Найкращі компанії для лідерів

Пітер Друкер колись говорив, що "одна лише армія здатна створити стільки лідерів, скільки не зможуть всі світові компанії — і з меншою частотою невдач". Проте, деяким корпораціям таки вдалося створити потужні програми розвитку лідерів. Насамперед завдяки тому, що вони дотримувалися простого і очевидного принципу: для того, щоб перемагати на ринку — потрібні лідери, здатні вести вперед і надихати на всіх рівнях організації, а не лише на її вершині. Стратегія безсила, якщо її не підтримують лідери компанії. Технології та фінанси є взаємозамінними, а здібності та ключові компетенції — ні. А якщо до цього додати дефіцит лідерів, який продовжує зростати разом із відходом на пенсію покоління бейбі бумерів, а також попит на талановитих управлінців, спричинений розвитком новітніх ринків, тоді постає закономірне запитання: Що ж потрібно зробити компаніям, щоб задовольнити цей попит?

Компанія Hay Group у партнерстві з Chief Executive провели третій щорічний рейтинг найкращих компаній для лідерів. У дослідженні взяли участь 790 великих компаній. Центральні офіси 47% компаній знаходяться в Європі, 31% — у Північній Америці, а 15% — в Азії.

У дослідженні представлені компанії всіх напрямків діяльності. При цьому найбільш численними виявилися представники фінансових сервісів (12,5%), виробництва (10,4%), споживчих продуктів (5,8%) та фармацевтики (5,2%).

Дані для рейтингів були зібрані з трьох основних джерел: самостійне оцінювання компаній (яке передбачало оцінку компаніями власних лідерів та системи їх розвитку); оцінювання інших компаній (у якому компаніям пропонувалося обрати три інші організації, які, на їх думку, найкраще справляються з проблемами навчання та розвитку лідерів); а також академічне і експертне оцінювання.

У 2007-му році компанії General Electric та Procter & Gamble знову посіли дві перші позиції у рейтингу (і при цьому зуміли доволі суттєво відірватися від своїх найближчих конкурентів). Піднялися вище і такі компанії, як: Johnson & Johnson, Coca-Cola, Hewlett-Packard та GlaxoSmithKline, давши тим самим змогу потрапити до рейтингу новачкам: Unilever, Toyota, McDonald's та Vodafone.

Чому ж GE та P&G ось уже три роки підряд стабільно перевершують своїх конкурентів? Вочевидь, справа зовсім не у розмірі інвестицій в навчання. Рік Леш (Rick Lash), лідер практики управління талантами у північноамериканському офісі Hay Group, пояснює цей феномен здатністю створити "дієве навчання" (action learning) — концепцію розвитку лідерських навичок у процесі праці та у робочому середовищі. Саме GE стала першою компанією, яка спробувала втілити цю концепцію у життя.

То яким же чином найкращим компаніям вдається створювати нових лідерів? У рамках дослідження було проведене опитування провідних HR-спеціалістів тих організацій, які потрапили до топ-20 найкращих компаній для лідерів. Окрім того, відбулися інтерв'ю з генеральними директорами цих компаній, зокрема Джефом Іммелтом (Jeff Immelt) із GE та Аланом Лефлі (Alan Lafley) із P&G. Експерти переконані, що досягнути успіху в розвиткові лідерів компаніям допомогла залученість керівництва компанії, відмінний процес відбору та оцінки співробітників із високим потенціалом та правильно організований зворотній зв'язок.

Дослідження, проведене Hay Group, визначає 7 найкращих практик, притаманних лідерам рейтингу:

1. Наявність можливостей розвитку лідерських навичок для менеджменту компанії.
2. Відповідальність менеджерів за створення сприятливого робочого клімату та атмосфери серед працівників компанії.
3. Проведення тренінгів та інших подій, які б допомогли лідерам злагоджено працювати у команді.
4. Управління талантами, яке супроводжується глибинним аналізом тих рольових моделей та посад, які можуть знадобитися компанії у майбутньому.
5. Проведення тренінгів та практичних сесій, які сприяють прийняттю лідерами нових ролей.
6. Відрядження до інших країн/ міжнародний досвід.
7. Проведення формальних ознайомчих програм для працівників, які прийшли в компанію ззовні і претендують на лідерські посади.

Щодо найгірших практик, які застосовуються компаніями (рівень повернення інвестицій з яких надзвичайно низький), то до цієї категорії потрапили наступні інструменти:

1. Пропозиція тренінгів та програм із розвитку лідерства щойно просунутим кандидатам.
2. Створення центру виключно для оцінки розвитку лідерства серед менеджерів середньої ланки.
3. Індивідуальний коучінг, який проводиться зовнішніми коучами.
4. Сприяння непрозорим методам роботи топ-менеджменту та керівництва компанії.
5. Створення специфічних планів розвитку високопотенційних співробітників.

Секрети "найкращих"

"Одним із найважливіших секретів переможців, — стверджує Іммелт, — є відсутність будь-яких секретів. Ми навчаємо людей за правильним розкладом. Ми постійно оновлюємо цей розклад. Ми залучаємо кожну людину в компанії до розвитку лідерів". Окрім цього, кожна людина у компанії регулярно отримує оцінку від свого безпосереднього керівництва.

Іммелт також додає, що крім оцінок та перевірок, компанія проводить для своїх співробітників лідерські курси, знайомить з управлінською думкою, чим сприяє залученню до лідерства здібних працівників з усіх куточків компанії і навіть з-поза її меж.

У свою чергу генеральний директор P&G Алан Лефлі вважає розвиток лідерства не просто пріоритетним завданням, а ключовою компетенцією компанії. "Ми фокусуємося на індивідуальному розвитку лідерства. Намагаємося дати можливість кожній людині "приміряти" на себе роль лідера. Окрім того, під час оцінки ми намагаємося відрізняти ситуативне та вроджене лідерство, оскільки віддаємо перевагу свідомим лідерам, які здатні надихати людей. Часи командування та контролю закінчилися", — наголошує він. А кожного місяця Алан Лефлі проводить особисті півгодинні зустрічі з кожним із 22 президентів напрямків та функціональних лідерів компанії.

За матеріалами "Best Companies for Leaders", Chief Executive.
Скорочений переклад: Ярослав Федорак.