Як азійські компанії долатимуть кризу

Поки фінансова криза насувається на світову економіку, бізнеси, наче у лихоманці, намагаються реструктурувати свої плани боротьби з непевністю. Криза перевернула всю економічну систему з ніг на голову: коли розвиток сповільнюється — можливості отримувати перевагу за рахунок слабших гравців на ринку зникають. Будь-яка втрата чи навпаки — прибуток — відчуваються набагато гостріше у часи кризи. Але найскладніше — визначити, у який момент і в якому місці вплив кризи на компанію може виявитися найбільш руйнівним і навчитися уникати таких моментів.

Втім, деякі азійські компанії вже навчилися робити це. Готуючись до найгіршого, вони "відчиняють двері" новим можливостям, покращують свою ринкову позицію та прискорюють власний розвиток.

Одним із найбільш яскравих є приклад державної компанії Malaysian Airline Systems, яка кілька років тому зіткнулася із проблемою значного подорожчання пального та зростанням конкуренції. До 2005-го року MAS втрачала гроші просто з неймовірною швидкістю. Проте, після входження у компанію нового CEO Айдріс Джала (Idris Jala), який тривалий час займався проблемними бізнесами у Royal Dutch Shell, вже через рік компанія показувала рекорди прибутковості.

Компанії, які стикаються зі складними часами, зустрічаються з чотирма основними критичними аспектами. Найбільш очевидним із них є витрати. Під час кризи ціни стають набагато більш критичними. Разом зі зниженням продажу, компанії повинні постійно стежити за скороченням витрат.

До таких лідерів скорочення витрат належить Toyota. Протягом 2001-2003 років під час автомобільної кризи компанія використала свою грошову перевагу для того, щоб залишитися прибутковою. Поки конкуренти звільняли персонал, Toyota інвестувала в розширення місцевого виробництва, чим ще більше посилювала власну грошову перевагу. Як наслідок — їй вдалося збільшити свою частку ринку і таким чином обійти всіх конкурентів.

Тойота обрала збалансований підхід до питань скорочення витрат та інвестицій. Вона знала, коли економити, а коли — підвищувати інвестиції. Наприклад, коли всі почали урізати витрати — Тойота здійснила додаткові інвестиції у безпеку пасажирів, чим завоювала додаткову лояльність споживачів.

Позиція на ринку є другим критичним аспектом, на який змушені зважати компанії, що працюють в умовах кризи. Зазвичай лідери, які працюють на добре керованому ринку, перевершують своїх послідовників. Проте під час кризи це правило не завжди діє, а ваша позиція на ринку стає дуже чутливою.

Компанія MAS, про яку ми згадували вище, переосмислила свою конкурентну позицію, припинивши неприбуткові внутрішні маршрути. В той же час вони ввели свого власного "дешевого" перевізника Firefly, який би забезпечив шість внутрішніх маршрутів. Змінивши таким чином свою ринкову позицію, MAS виявилась краще підготовленою до конкуренції під час кризи.

Третім критичним фактором виявляється поведінка споживачів. Адже кожному відомо, що прибутки та клієнти ніколи не стоять на місці. Але під час кризи бізнеси та клієнти змінюють своїх постачальників навіть частіше, ніж зазвичай. Вони шукають найбільш вигідну пропозицію, яка зможе зекономити для них кошти. І успішні компанії завжди виявляються готовими до таких змін.

Складність — це четвертий критичний аспект, про який потрібно пам'ятати під час кризи. На жаль, саме про нього найчастіше забувають. У сприятливі часи компанії думають про збільшення функціоналу, додаткові можливості та різноманітність. Коли настає період кризи, їм краще фокусуватися. Зворотній бік "складності" може зіграти з ними злий жарт.

Нещодавно проведене дослідження Bain & Company засвідчило, що компанія Honda пропонує свою модель для середнього класу Accord у 484-ти можливих конфігураціях (включаючи колір), тоді як Ford Fusion (прямий конкурент Accord) має 35 908 теоретичних конфігурацій, включаючи колір. Якщо для побудови всіх своїх моделей Хонді знадобилося б півдня, то Ford витратив би на це 3 місяці. Чи можуть компанії настільки ускладнювати своє життя під час кризи? Здається, відповідь очевидна!

За матеріалами "How Asian Companies Can Beat the Recession", Business Week.
Скорочений переклад: Ярослав Федорак, MCUa.