Дорогим тут не місце
Джерело: дiловий тижневик "Контракти" (№41, 2009)
«Звільнився за власним бажанням». Найчастіше ця фраза — просто стандартне формулювання. Рекрутери знають, що якщо після відставки фахівець нікуди не влаштувався, то його, швидше за все, таки звільнили. Навіть якщо це топ-менеджер.
З передової
Як зізнаються хедхантери, за останній рік акціонери нечасто вказували на двері своїм топ-менеджерам. На думку Романа Бондаря, проект-менеджера компанії «Уорд Хауел», багато власників компаній свідомо залишали старих директорів. Коли бізнес перебуває у стані стресу, міняти лідера вибудуваної під нього структури ризиковано. «Нова людина може остаточно занапастити бізнес. Краще поганий король, ніж царство без короля», — так міркують багато власників. І лише одиниці звільняли високопоставлених найманців.
Важливою тенденцією кризового року стало повернення акціонерів до ручного управління бізнесом. «Акціонери визнають, що вони були змушені піти на такий крок, оскільки в кризу потрібно швидше реагувати на зміни, приймати рішення — знову ж таки, дуже швидко. Потрібно брати на себе відповідальність. Але не всі керівники мають потрібні навички», — пояснює управляючий партнер RosExpert (Москва) / Main. Search & Development (Київ) Ігор Шехтерман.
Востаннє у кріслі керівника Костянтин Жеваго сидів до виведення гірничорудної компанії Ferrexpo на Лондонську фондову біржу. Потім її очолили іноземні топ-менеджери Майк Оппенгеймер і Денніс Макшейн, які певно продовжили б управляти бізнесом, якби не криза. Іноземці залишили компанію, натомість на посаду генерального виконавчого директора повернувся сам акціонер. Ті самі тенденції спостерігаються і в сусідній Росії. Наприклад, Олег Дерипаска ще п’ять років тому передав управління РусАлом Олександру Булигіну, але тепер власник знову біля керма компанії, яка серйозно постраждала від падіння цін на алюміній.
Повернення власників до операційного управління для топів, як правило, означає звільнення з компанії або пониження на посаді. Адже підприємство скорочує витрати, а топи — дуже дорогі фахівці. Їх утримують не лише зарплатами, а й бонусами, соціальними пакетами, орендованими квартирами, автомобілями, компенсаціями витрат на бензин, великими представницькими витратами, високим рівнем медичного страхування. «Якщо ж компанії потрібно заощаджувати для того, щоб залишитися на плаву, вона буде прощатися з цінними, але дорогими працівниками, що іноді й відбувається», — визнає старший консультант Brain Source International Юлія Макарова. Так, аудиторські компанії «великої четвірки» попрощалися з менеджерами (вище тільки управляючі партнери) і підвищили середню ланку. Таким чином вони вирішили одразу два завдання — заощадили й мотивували інших співробітників, виявивши до них небачену довіру.
Одразу три керівники залишили групу компаній «Фокстрот» — генеральний директор управляючої компанії Володимир Шульмейстер, виконавчий директор «Фокстрот. Техніка для дому» Олексій Павленко і заступник генерального директора з економічної безпеки Тарас Чекурда. За офіційною версією, топ-менеджери досягли піка кар’єри в компанії, а тому зацікавлені продовжити її поза Фокстротом. Однак на ринку є й інша інформація: мережа супермаркетів побутової техніки та електроніки вже не могла утримувати топ-менеджерів. Так, за деяким даними, компенсація Павленка сягала $500 тис. на рік.
Можливо, з економією витрат пов’язане й повернення до Лондону Пітера Хані, керівника українського офісу компанії Jones Lang LaSalle (послуги у сфері нерухомості). Його місце зайняв Данило Владов, який раніше очолював відділ торговельних площ та орієнтується на локальному ринку.
Хто винен
Під час економічного буму працювала загарбницька стратегія: перемогти, потрапити до десятки найбільших гравців, відкусити більшу частку ринку, підвищити капіталізацію. «Ринки зростали й топи всерйоз думали, що так буде завжди, тому вони абсолютно не були готовими до удару. Чомусь ніхто не займався сценарним плануванням. Це й призвело до проблем. Тільки зараз ми можемо сказати, що багато керівників виявилися недостатньо результативними в нових умовах. Адже за ефективного управління бізнес стабільно зростатиме хоч і невеликими темпами, але на різних циклах», — зазначає керівник українського офісу компанії Pedersen & Partners Ігор Кабузенко.
Зараз власники бізнесу потерпають від своєї ж політики підбору керівників. Багато з них на етапі зростання задовольнялися лише звітами, де відображалося збільшення доходів. Вони практично перестали контролювати керівників і основні бізнес-процеси компаній. «Постає питання, чому той єдиний орган, якому підзвітний топ-менеджер, не подбав про те, щоб створити в компанії ефективну систему корпоративного управління, антиризикових процедур?» — дивується Ігор Кабузенко.
Директор компанії Exon Recruiters Станіслав Вілюха згоден з тим, що на вулиці здебільшого опинилися топ-менеджери, які гналися за прибутком замість того, щоб працювати над створенням стабільного бізнесу. «Навіть зараз далеко не всі власники намагаються залучити грамотних менеджерів. Адже звільнити слабких — це лише перший крок, їм на заміну потрібно взяти розумних», — зазначає експерт. Не всі це розуміють, відтак, згодом компанії знову буде лихоманити через чергову зміну топ-менеджменту.
Наприклад, у Каравані з початку 2009 року вже змінилося два топ-менеджери. У лютому компанію залишив Дмитро Кучеренко, а через два місяці — Євген Суворов, який його змінив. Тепер проблеми мережі гіпермаркетів вирішує Самсон Мачкалян. У 2008 році збитки Каравану сягнули 16,86 млн грн.
Компанії, які підходили до бізнесу системно і не гналися за примарними надприбутками, почуваються добре. Прикладом тому є McDonald’s, Coca-Cola, телекомунікаційні компанії, Colgate-Palmolive та ін. Вони й зараз показують непогані результати — продовжують зростати за рахунок того, що відбирають частку у дрібніших несистемних конкурентів.
Найменше лави топ-менеджерів чистили великі фінансово-промислові групи. Незважаючи на кризу, маржинальність їхнього бізнесу все ще велика. Консолідований баланс груп у цілому теж виглядає обнадійливо. «Акціонери й далі отримують прийнятий прибуток. Скарбничка поповнюється, то навіщо ж міняти керівників? Вони навчені, знають бізнес, а головне — їм можна довіряти», — пояснює Ян Вілюха, генеральний директор компанії United Consultants. Та й старі топ-менеджери тримають оборону, не приймаючи новачків. У їхніх бонусах закладена плата не лише за досягнення цілей, а й за лояльність, тому залишають компанії вони дуже неохоче.
Єдиною помітною подією став перехід фінансового директора СКМ Романа Водолазського на посаду директора PricewaterhouseCoopers в Україні. Рішення виявилося для багатьох несподіваним. Роман Водолазський обіймав посаду фінансового директора чотири роки. Втім, після реструктуризації групи роботи в нього значно поменшало. Якщо раніше він керував усіма фінансовими потоками СКМ, то в управляючій компанії його функції звелися здебільшого до консолідації звітності. Можливо, це й стало імпульсом для пошуку нових кар’єрних можливостей.
Участь на паях.
Причина звільнення: кар’єрний тупик
Володимир Шульмейстер, колишній генеральний директор управляючої компанії та фіндиректор Групи компаній «Фокстрот»
— Хоч як дивно, після звільнення мій графік ніяк не змінився. Просто ніби не доїжджаю до офісу. А так кожен робочий день починається о восьмій ранку і закінчується о восьмій вечора. Нещодавно в мене запитали, чи шукаю роботу. Я шукаю не роботу, а бізнес. Працювати найманим менеджером означає бути деталлю в механізмі (можливо, й дуже важливою), а мені потрібен цілий механізм. На це я налаштовувався, навіть коли йшов у Фокстрот. На той час за моїми плечима був досвід роботи в іноземному банку, а також власний бізнес — консалтингова компанія. Я займався підготовкою підприємств до виходу на зовнішні ринки запозичень.
Після першого місяця роботи у Фокстроті в мене було відчуття, як у маленького хлопчика, що заліз на екскаватор на кшталт БілАЗа. Такий величезний, але хоч куди б ти повернув кермо, він слухається. У мене було завдання забезпечити компанію фінансовими ресурсами. За три роки ми збільшили кредитний портфель більш ніж удесятеро. Із самоскида зробили величезну гоночну машину. Крім того, мені довелося займатися розробкою стратегії. Це найбільш захоплююче з того, що я робив у Фокстроті. Схоже на малювання ескізу автомобіля, який потім набуває реальних форм.
Однак найважливішим для мене завжди залишалося партнерство в бізнесі. Цю можливість ми обговорювали зі співзасновниками Фокстроту. Але тільки в 2008 році вони погодилися на опціонну схему — запропонували міноритарний пакет акцій компанії, котрий я мав викупити за кілька років. Утім, через кризу опціон втратив сенс. Ціна акцій, зафіксована в ньому, уже не відповідає реальній вартості компанії. Мотивація роботи в компанії істотно знизилася.
Зараз я бачу багато альтернатив, але найцікавіші для мене — великі проекти. Головна умова — партнерство в бізнесі, незалежно від того, стартап це чи працююча компанія. Я розглядаю будь-які галузі для інвестицій — енергетику, сільське господарство тощо. Зараз у моєму списку десять проектів і, думаю, найближчим часом я зроблю вибір. Єдина проблема — власники компаній неадекватно високо оцінюють свій бізнес. Вони були настільки розігріті цінами, які злетіли за роки економічного зростання, що їм важко звикнути до нових реалій.
Кожному своє.
Причина звільнення: різні погляди
Сергій МАГЛЮЙ, колишній віце-президент з інновацій компанії «Інком», нинішній власник «Ареон Консалтинг»
— Контракт із топ-менеджером не подовжують, коли в акціонерів і керівника різні погляди на розвиток компанії. Чесно кажучи, я не очікував, що ми не знайдемо компроміс із власником Інкому, і справа дійде до розставання. Але таке рішення було ухвалено. Після звільнення я міг би запропонувати свої послуги іншій провідній компанії, адже в мене накопичений великий досвід роботи у великому бізнесі. Однак криза внесла корективи в мої плани. Небагато компаній зараз мають можливість наймати топ-менеджмент.
Можна було б, звісно, вчинити як багато з моїх знайомих — відпочити. Очікуючи закінчення кризи й появи нових можливостей, вони подорожують, читають книги, відновлюють здоров’я, що похитнулося за час роботи. У багатьох життя забезпечене на кілька років, тому вони й не квапляться хапатися за першу-ліпшу пропозицію.
Я ж зайнявся своїм бізнесом і зараз розумію, що це був розумний вибір. Компанія спеціалізується на автоматизації процесів, пов’язаних з обслуговуванням клієнтів. Інтуїція та досвід підказали, що для багатьох компаній це актуальне завдання. Закінчився час диктату виробника, коли покупці брали все, що викидалося на ринок. Тепер клієнт — головний, а його обслуговування стало пріоритетом. На запуск компанії ми витратили два тижні. Але швидко не означає легко.
Дійти внутрішньої згоди — ось що було справді складним завданням. Я будував плани, а потім сам же сумнівався в їхній реальності. Проте виявилося, що все можливо. Для успіху в мене були продукт, забезпечений попит і команда фахівців.
Коли я був найманим топ-менеджером, визнаю, ніколи не замислювався про свою справу. Звісно, розумів, що в певний момент піду з Інкому, але найімовірнішим сценарієм розвитку кар’єри вважав роботу в подібній компанії. Річ у тому, що власний бізнес не можна одразу зробити великим. На його розвиток потрібно кілька років. А робота у великій компанії принципово відрізняється від роботи в дрібному бізнесі. У першу чергу масштабами. Крім того, у великій структурі керівник відповідає за стратегію, займається плануванням. А в маленьких фірмах доводиться виконувати забагато операційних функцій. У новій компанії я поєдную посаду генерального директора, директора з персоналу, менеджера з продажу, фінансиста. Найбільше непокоївся, що мені це не сподобається. Але поки що не набридло. Сумніваюся, звісно, що мене вистачить на п’ять років такої операційної роботи, але на рік-два — точно. Я перебуваю всередині всіх процесів і мені це цікаво.
Кар’єрні зигзаги.
Причина звільнення: відсутність перспективи
Валерія ГОНТАРЄВА, колишній в. о. голови правління ІНГ Банку Україна
— Вважаю, що як банкір досягла успіху доволі давно. П’ять років працювала в банку Societe Generale, де обіймала посаду члена правління. Потім перейшла до ІНГ Банку Україна на позицію заступника голови правління. Постійно аналізувала, що вже зробила в банківській сфері і що ще можу зробити. Коли ж перестала бачити власні перспективи в цій галузі, то зрозуміла, що настав час починати новий етап.
Наприкінці 2007 року, коли я залишила ІНГ Банк Україна, фондові ринки зростали, інвестиційно-банківський бізнес розвивався, формувався ринок управління активами. Саме він мене й зацікавив. Разом із партнерами почали працювати над створенням КУА. На той час до нашого почину виявляла цікавість ING Asset Management, що розглядала можливість виходу на український ринок. Але ми не шукали підтримки великої групи. Хоча інвестора все-таки залучили. Ним став один з англійських хедж-фондів, що увійшов у капітал компанії, отримавши 25%.
Тепер я є головою директорів групи компаній. У нас є КУА та інвестиційна компанія, яку ми створили на початку 2008 року. На той момент фінансова криза у США була в розпалі, і ми не сумнівалися, що вона добереться до України. Не вгадали лише з її масштабами. Було очевидно, що сектор управління активами завмре, у той час як інвесткомпанія завжди може заробити в трейдингу на коливаннях ринку. До нас перейшли кілька працівників ІНГ Банку і стали партнерами по бізнесу. Ділитися — мій початковий план. Не розумію, навіщо будувати маленький бізнес, у якому бути царьком. Краще розвивати велику компанію і володіти її частиною.
У кризу ми знайшли нову нішу — реструктуризація публічних і непублічних боргів компаній.
Гроші за пораду.
Причина звільнення: відсутність цікавих завдань
Ганна ПІдгорна, колишній директор з персоналу страхової компанії «Оранта-Життя»
— Свою давню мрію — піти в консалтинг, я реалізувала в середині 2008 року. На той час я саме пішла з «Оранта-Життя», де з 2007-го була директором із персоналу. Тоді компанію очолив Девід Орен і мені запропонували приєднатися до його команди. Його погляди на функцію HR мені імпонували — він ставився до директора з персоналу як до бізнес-партнера. У компанії я відповідала за створення системи управління персоналом, мотивацію та оцінку працівників. Коли керівництво змінилося, моя робота звелася до забезпечення компанії персоналом і виконання адміністративних функцій. Я вирішила, що настав слушний момент для змін у кар’єрі.
Про консалтинг я почала замислюватися ще сім років тому, але тоді мені бракувало досвіду й знань, якими можна було б поділитися з потенційними клієнтами. А до середини 2008 року уже були необхідні напрацювання. Почала з фріланс-консалтингу. Потрібно було придивитися до ринку, зрозуміти, що саме цікавить у першу чергу замовників — технології розвитку персоналу чи системи винагороди. Виявилося, що всі ці напрямки затребувані. Найбільше в новому статусі мене приваблювала різноманітність клієнтів, завдань і галузей. Водночас дуже не вистачало команди. Іноді я почувалася у вакуумі, адже звикла приймати рішення, попередньо обговоривши їх. У мене було дві можливості — приєднатися до однієї з тренінгових або консалтингових компаній чи створювати свій бізнес. Великі компанії охоче співпрацюють з фірмами, які завоювали гарну репутацію на ринку, володіють методиками HR. Хоча й для консультантів-фрілансерів теж був ринок — здебільшого невеликі локальні гравці. У листопаді 2008 року я встигла провести відкритий тренінг щодо винагород.
Однак криза втрутилася у плани. Якщо чесно, я довго звикалася з думкою про те, що компанії, які я мала консультувати, заморозили проекти надовго. Проте не можна сказати, що на пропозицію від Майкрософт обійняти посаду директора з персоналу погодилася від безвиході. Працювати в компанії захотіла після спілкування з майбутніми колегами, хоча перше, чим довелося займатися, — оптимізувати ресурси.
|
|
