Готовим лидеров изменений

Источник: журнал "Комп&ньоН" (№21, 2012)

Ставка на развитие лидерских навыков для проведения важных операционных изменений приносит хорошие дивиденды, считают эксперты McKinsey.

Потребность в изменениях в одной крупной промышленной компании не оставляла сомнений: 200 ее заводов работали с переменным успехом и во многих случаях сильно уступали отраслевым конкурентам в эффективности. Стимулы для улучшения, изредка анонсируемые ею, имели признаки некомпетентности. Текущая деятельность считалась достаточно хорошей, а конфликты носили пассивно-агрессивный характер. В целом сотрудники были разобщены, испытывали недоверие к высшему руководству и постоянно боялись допус­тить ошибки, причем это беспокойство подкреплялось сильной корпоративной культурой неприятия риска и безопасности.

Топ-менеджменту пришлось наконец сосредоточиться на оказании помощи линейным руководителям компании в освоении личных поведенческих изменений. Для этого была организована интенсивная четырехмесячная прог­рамма подготовки, учитывавшая индивидуальные способности ее участников. Три года спустя, по оценкам компании, улучшения, произошедшие благодаря этой программе, помогли увеличить операционные доходы на $1,5 млрд. в год. Руководители считают новое пове­дение менеджеров важнейшим фактором успеха.

Вот три истории успеха, ставшие возможными благодаря данной программе.

Создание более эффективной системы снабжения

Несколько лет назад перед Энни, директором фирмы по снабжению и логистике, была поставлена задача оказать помощь компании в улучшении процесса отбора и оценки поставщиков без привлечения дополнительных ресурсов. Вместе со своим непосредственным руководителем, вице-президентом группы, она пришла к выводу: достичь этого можно было бы, создав единую глобальную систему выбора и оценки поставщиков, что позволило бы удешевить поставки. Однако такая система означала бы привлечение большой группы заинтересованных лиц, многие из которых предпочитали действовать самостоятельно, а некоторые вообще не доверяли друг другу. Вице-президент знал, что проблема может оказаться очень трудной для Энни из-за несовпадения темпераментов и рабочих привычек ее и подчиненных, поэтому она должна была укрепить свои лидерские навыки.

Энни поняла: нужно привлекать сотрудников не только интеллектуально, но и эмоционально, то есть постараться обеспечить приверженность новому подходу и понимание его положительных отличий, несмотря на то что многие видели в нем одни лишь угрозы. Вместе с коллегой, который проходил в то время курс подготовки лидеров, она работала над рядом навыков: умение вести обсуждения, сфокусированные на поиске решений, а также опираться на существующие сильные стороны ради преодоления сопротивления. Энни разработала 20 коучинговых шаблонов, благодаря которым удалось воплотить в жизнь новые образцы мышления и поведения. Это помогло ей найти правильный подход к коллегам.

После того как 1 тыс. сотрудников в четырех регионах приняли новую систему, эффективность работы начала быстро повышаться. Предпринятые инициативы поощрили межличностное взаимодействие и устранили давние преграды между сотрудниками. Так, работники из Северной Америки стали открыто обсуждать проблемные вопросы с коллегами из сервисного логистического центра в Индии, а со временем навыки взаимодействия распространились на все подразделения компании. Снизились и затраты. В течение 18 месяцев группе снабжения удалось сократить 50 позиций, а так­же помочь сотрудникам, отвечавшим за их обес­печение, получить новую работу в компании. За это же время организация в целом достигла запланированных показателей производительности, а полученный опыт улучшил менед­жерские ком­петенции Энни.

Повышение эффективности завода

Перед Конором, управляющим заводом, стояла задача повысить эффективность предприятия. В прошлом для разработки рекомендаций по улучшениям наверняка нашли бы экспертов, освоивших метод «Шесть сигм» или подобные ему. Конор потом просил бы сотрудников реализовать рекомендации, а сам оценивал бы результаты. Он привык руководствоваться в соответствии с подходом к лидерству через управление и контроль.

Но Конор и его начальство понимали: лишь сотрудники, фактически выполняющие работу, могут определить весь спектр улучшений эффективности, и никакие попытки заставить их сделать это не дадут результата, если он и его линейные менеджеры не начнут более тесно сотрудничать с ними. Сами же рабочие были настроены скептически. К тому же компания не могла использовать повышение заработной платы или сверхурочные выплаты для поднятия боевого духа из-за продолжающейся рецессии.

Сделать простые шаги в данном направлении Конору помог тренинг по лидерству. Он стал чаще посещать цеха и прислушиваться к разговорам рабочих о том, с чем им приходилось сталкиваться изо дня в день, включая наболевшие проблемы. Раньше они скрыли бы всю эту информацию от него, но теперь он ввел встречи в практику, приглашал присутствующих к открытому разговору и коллек­тивному решению проблем.

Прозрачность и открытость стали настоящим прорывом. В новой атмосфере сотрудники указывали на мелкие проблемы и дополнительные области для улучшения. В итоге за несколько месяцев производительность завода выросла с 87 до 91%. В настоящее время этот показатель составляет 93%.

Закрытие завода

Пьер был управляющим одним из предприятий во Франции в самый тяжелый период мирового финансового кризиса. Из-за резкого падения спроса на продукцию, выпускаемую заводом, его решили закрыть.

Компания оказалась в сложной ситуации: она нуждалась в ноу-хау своих французских рабочих для перевода производства в другую страну. К тому же до закрытия им необходимо было выполнить заказы на €20 млн. И все этыо на фоне растущей напряженности в стране, когда подобные закрытия предприятий вызывали протесты и агрессию со стороны рабочих, из-за чего большинство компаний предпочитали до последней минуты не сообщать никому о готовившихся сокращениях.

Приступив к тренингу по лидерству, Пьер с головой погрузился в изучение таких тем, как умение находить в себе мужество поддерживать сложные разговоры во время кризисных ситуаций, а также эмпатия с окружающими. После непростой дискуссии с менеджерами компании он объявил о закрытии завода за девять месяцев до даты, на которую оно было назначено, и пригласил сотрудников к обсуждению их опасений и страхов.

Пока готовилось закрытие, Пьер око­ло 60% своего времени тратил на решение вопросов персонала, в первую очередь помогал подчиненным в поиске новой работы и обеспечении индивидуальной поддержки и наставничества (чего в других компаниях никто никогда не делал).

Это честное вовлечение сработало: предприятие выполнило свои обязательства по заказам, а сотрудники постарались поделиться информацией, необходимой для работы на новом месте. Завод стал единственным в отрасли, где удалось избежать насилия и беспорядков.

Хотя каждая программа изменений уникальна, опыт данной компании предлагает возможность взглянуть на многие факторы, позволившие обес­печить глубокую трансформацию. Слишком часто лидеры просят каждого сотрудника измениться, но на самом деле это обычно не представляется возможным, пока они сначала не изменятся сами. Что же на самом деле требуется предпринять?

Свяжите обучение с бизнес-целями. Фокус обучения Пьера, как проводить смелые разговоры, оказался верным, поскольку он готовил закрытие своего завода. Но если бы речь шла об обычном социальном эксперименте, это стало бы пустой тратой времени.

Опирайтесь на сильные стороны. Компания выбрала для подготовки руководителей, уже имевших влияние в областях, наиболее значимых для общей трансформации, и обладавших некоторыми чертами желаемого поведения.

Обеспечьте спонсорство. Предоставление участникам тренинга доступа к официальным спонсорам программы — руководителям высшего звена, которые могут поведать им трудные истины, — играет важную роль в оказании помощи участникам в работе над изменением их стиля лидерства. Более того, подобные отношения часто приносят пользу и самим спонсорам.

Создайте сети лидеров изменений. Компания развернула свою программу развития лидерства в глобальном масштабе, что помогло создать критическую массу руководителей, разделявших понимание лидерства в организации и способных сотрудничать более эффективно, невзирая на географические или организационные ограничения. Также она использовала и другую тактику, заключавшуюся в создании мини-консультативных советов — групп из шести руководителей с разнообразными культурными и бизнес-перспективами, которые вместе прошли тренинг по лидерству. Взаимное доверие, сформировавшееся во время обучения, сделало их хорошими трене­рами друг для друга.

Подготовила Алла Христич.