Вміння надихати

Чому вміння надихати стає для сучасного менеджера усе важливішим? Це питання розглядають у своїй статті Джек Зенгер (Jack Zenger) та Джозеф Фолкман (Joseph Folkman), керівники Zenger/Folkman, — компанії, що пропонує рішення у сфері управлінського розвитку.

Иллюстрация: Shutterstock

Дані нашого опитування, в рамках котрого 500 тис. керівників оцінювали 50 тис. своїх колег, підтвердили значущість майстерності надихати. Що ж, не дивно. Адже саме від цього залежить — прагнутимуть працівники викладатися на роботі або ні. Крім цього, здатність керівника виступити у ролі натхненника є тією гранню, що відмежовує високоефективних лідерів від посередніх.

Проте, коли розмовляєш з управлінцями, що прагнуть розвинути у собі якості натхненника, подеколи доводиться стикатися із реакцією як у «теля на нові ворота». Бо люди не уявляють, як саме вони можуть наснажувати підлеглих.

Отже, ми знайшли у нашій базі дані щодо керівників, які отримали найвищі бали по компетенції «надихати й мотивувати на ефективну роботу» (їх виявилося тисяча осіб), а потім — проаналізували, що саме відрізняє таких лідерів від решти їхніх колег.

Що роблять лідери-натхненники?

Деякі дії, які вчиняють керівники-натхненники, — цілком конкретні та, задавалося б, доволі звичні. Скажімо, такі лідери ставлять працівниками амбітні цілі та присвячують чимало часу їхньому розвитку; активно застосовують співпрацю як метод взаємодії із підлеглими та заохочують інноваційність у своїх структурах.

Але натхненникам також притаманна низка інших, менш очевидних характеристик. Так, їм краще, ніж іншим керівникам, вдається налагодження емоційних контактів з працівниками, а також формулювання візії. І ще, натхненники — досконалі комунікатори; а, крім усього, завжди знаходять час на спілкування із підлеглими. Лідери наснаги — палкі прибічники змін. І, що найважливіше, вони, слугують зразком для наслідування, таким чином, сприяючи ствердженню бажаної організаційної поведінки.

Наші дані чітко вказують на одне: що більше — то краще. Інакше кажучи, що більшою мірою керівники виявляють вищезазначені поведінкові прояви, то впевненіше вони себе почувають у ролі натхненника.

Як вони діють?

Далі ми перейшли до вивчення питання — ЯК; або як саме спосіб вчинення рутинних управлінських дій відрізняє натхненників від інших управлінців. Так, здебільшого, як надихаючі сприймаються лідери, які по-справжньому захоплені справою, а також — відкриті й комунікабельні у взаємодії із людьми. Проте, натхненник не конче мусить бути екстравертом. У лідера є безліч інших можливостей надихати, які він може реалізувати у буденному процесі постановки завдань. Ось як учасники нашого дослідження ставлять цілі. Так, це, наприклад, може бути формулювання візії — настільки яскравим, що жодна людина в колективні не залишається байдужою (ми це назвали традиційно — «візіонерський підхід»). Або лідер спонукає членів команди максимально задіяти усі свої знання й таланти для того, щоб спільними зусиллями визначити ціль («фактор підсилення»). І ще один спосіб — це «підзарядити» членів команди адреналіном: поставити виклик та визначити термін, у який його подолати (підхід «авторалі»). Деякі із натхненників просто скликають нараду та виступають на ній із класичною надихаючою промовою («фактор запалювання») або використовують експертний підхід — у бесідах з членами команди спільно з ними вирішують, які саме навички потрібні для визначення конкретної цілі, а потім формують робочу групу. (До речі, лідерів, які віддали перевагу двом останнім методам, виявилося 3% та 12%, відповідно).

Усі ці підходи можна застосувати у контексті будь-яких завдань — наприклад, для роз’яснення сутності змін (у цій ситуації може добре спрацювати візіонерський підхід) або для того, щоб надихнути членів команди на розробку інноваційної стратегії (скажімо, тут доцільно використати «фактор підсилення»).

Загалом, як показало дослідження — кожний із вищезазначених підходів cпрацював достатньо добре. Втім, ми радимо керівникам опанувати усе їх різноманіття, оскільки це дасть змогу неабияк підвищити свою лідерську ефективність.

Чи можна навчитися надихати?

Щоб відповісти на це запитання, ми провели ще одне дослідження. Для цього нами було проаналізовано дані стосовно 310 керівників, які впродовж трьох років працювали над розвитком даної компетенції. Як з’ясувалося, лідерам вдалося досягти вражаючого прогресу у цій царині. Статично значущі виміри показали, що, якщо на початку дослідження ця компетенція оцінувалася на рівні «нижче середнього», то на момент його завершення результат покращився майже вдвічі та суттєво перевищив середній рівень. Отже, розвинути це найважливіше лідерське вміння може будь-який керівник. Для цього потрібні лише бажання, план особистісного розвитку та ефективний зворотній зв’язок.

За матеріалами "What Inspiring Leaders Do", HBR Blog Network.