Хижак плюс здобич, або Як конкурувати у новому світі
Автор: Гелена Саврук, керівник Школи стратегій kmbs
Зараз у світі відбувається системний зсув з незалежного успіху до роботи разом з партнерами, клієнтами і навіть конкурентами. Наш успіх вже залежить не тільки від наших власних зусиль, але й від наших зусиль у співпраці з іншими. Бути досконалим самому тепер недостатньо. Ми вже не поодинокі автономні гравці, ми працюємо в межах ширшої парадигми — бізнес-екосистеми. У чому її сутність?
Якою є конкуренція сьогодні?
Традиційний погляд на конкуренцію передбачає боротьбу між пропозиціями різних бізнесів. Наш товар чи сервіс повинен перемогти конкурентів і захопити їхню долю ринку. Для цього ми покращуємо свої продукти, прислухаючись до клієнтів та інвестуючи в ефективність процесів.
Проблема такого способу мислення полягає в ігноруванні зовнішнього середовища, частиною якого є наш бізнес, в ігноруванні потреби в спільному розвитку з іншими гравцями. Бо навіть потужний та успішний бізнес може зазнати руйнування через несприятливі навколишні умови. Часто компанія згасає не внаслідок своїх помилок, а тому, що вибухає її рідна екосистема. Скажімо, гарний ресторан в оточенні провальних сусідів може дійти до краху. І першокласний постачальник ритейл-мережі, яка розвалюється, також повинен бути напоготові.
Основна боротьба між компаніями зараз іде за серця клієнтів, найкращих постачальників та інших важливих партнерів. Логіка така: якщо постачальники та провайдери сервісних рішень, важливих для створення неперевершеної пропозиції для клієнтів, будуть посилювати не мене, а мого конкурента — я програю.
Таким чином, у новому світі бізнеси конкурують, об’єднуючись з іншими гравцями, тобто — створюючи екосистеми. Нинішня конкуренція — це конкуренція екосистем.
Спільна доля
Поняття «екосистема» родом з біології. Як відомо, взаємозалежність є основою стабільності, продуктивності та розвитку біологічних систем. Одні види можуть споживати здобич інших або використовувати інші види як основу для власної життєдіяльності. Фактично, здатність якоїсь популяції тварин впливати на інших учасників екосистеми дає їй змогу посилювати себе, зберігаючи енергію та завдяки цьому «спеціалізуватися» на певних прийомах й отриманні результатів, які були б недосяжними поодинці.
Кожен представник біологічної екосистеми певною мірою залежить від присутності інших, тому й пристосовується до них. Здоров’я кожного залежить від здоров’я екосистеми в цілому. Цю тезу можна проілюструвати на прикладі розвитку Єллоустонського національного парку. На його території 70 років не було вовків. У 1995-му вчені вирішили поселити туди 14 хижаків цього виду. Ніхто не міг уявити, що це кардинально змінить всю екосистему.
У той час, поки вовків у парку не було, там царювали олені. Їх розмноження упродовж десятиліть (ніякі людські зусилля з контролю популяції не мали успіху) призвело до сильного пошкодження місцевої флори. Звісно, 14 вовків з’їсти масу оленів не могли, але змусили їх обережніше вибирати собі пасовища, уникати певних ділянок. Завдяки цьому почала відроджуватись рослинність. Через шість років дерев у парку стало в п’ять разів більше. Це посприяло появі бобрів, ондатр, качок та риби.
Також вовки зменшили популяцію шакалів, відповідно, стало більше зайців і мишей. А ті, у свою чергу, приманили яструбів, тхорів та лисиць. Потім туди прийшли ведмеді — і могли відганяти вовків від їхньої здобичі або доїдати її залишки.
Більше того, з появою вовків навіть випрямились і стабілізувались русла річок і припинилась ерозія берегів (нові дерева укріпили їх своїм корінням). І всі ці зміни в географії заповідника відбулись за лічені роки завдяки 14 вовкам.
Подібно до біологічних, бізнесові екосистеми формуються багатьма міцно з’єднаними гравцями. Як окремі представники флори і фауни, так і окремі компанії, взаємодіючи у складний спосіб, впливають своїми компетенціями на решту екосистеми. Тому результати бізнесу залежать не тільки від його власних спроможностей, але й від позиції на ринку відносно конкурентів, клієнтів, постачальників, а також від динамічної взаємодії з екосистемою в цілому.
Можливості бізнесу у світі екосистем
Мета бізнесу сьогодні — давати клієнтам потужні, унікальні цілісні рішення. Народилась ідея «цілісного продукту» або «цілісної пропозиції» у Кремнієвій долині. Завдяки їй управлінці визначали, який максимальний набір можливостей потрібно забезпечити клієнту, щоб він міг якнайповніше використовувати певну технологію. Керівники привчали себе задумуватись над такими питаннями:
- Якщо я хочу, щоб мій клієнт отримав максимальну користь від мого продукту чи сервісу, які інші можливості (крім тих, що можу дати я напряму) варто йому запропонувати?
- Які можливості, потрібні клієнту, здатна забезпечити третя сторона (партнери)?
- Що повинен забезпечувати сам клієнт?
Технологічний продукт часто потребує додаткових продуктів або сервісів, щоб стати найкращою пропозицією для клієнта. Разом з тим постачальники повинні бути здатними зробити для клієнта доступними ключові компоненти або сервіси. І, нарешті, самі клієнти мають бути готовими до інновацій.
При поєднанні спроможностей різних гравців своєї екосистеми (їхніх активів, компетенцій, інфраструктури, R&D, сервісів, доступу до капіталу) шляхом партнерських стосунків, створення альянсів, компанія може:
- суттєво скоротити час, потрібний для реалізації нової бізнес-ідеї, випуску нових продуктів;
- значно підвищити операційну ефективність бізнесу (екосистема дає змогу знаходити такі рішення, які бізнес сам по собі реалізувати не зможе);
- cтати більш сфокусованою, гнучкою, швидше реагувати на зміни ринку та в пріоритетах клієнтів. Компанії більше не треба накопичувати безліч активів, які, по-перше, потребують залучення інвестиційного капіталу, а по-друге — стають тягарем у прийнятті стратегічних рішень.
Визначення спроможностей (своїх і партнерів), компетенцій і відносин, вибір, хто і коли їх формує, — одне з головних завдань при розробленні стратегії в новій парадигмі. По суті, стратегія стає мистецтвом управління активами, які нам не належать. А успіх у нових умовах потребує вміння управляти своїми зв’язками з. Але, щоб ними управляти, їх потрібно бачити й розуміти.
Електромобільна екосистема
Виробництво електромобілів — класичний приклад бізнесової екосистеми. Річ у тім, що на автомобільному ринку домінують потужні компанії, захищені з усіх боків (завдяки політичному лобіюванню, своїм ланцюгам постачання, сильним ОЕМ постачальників тощо). Конкурувати з ними в старій парадигмі — неможливо.
Спроби побудувати фінансово успішне виробництво електромобілів почались ще у 1908 році. Найближче до мети підійшла ізраїльська компанія Better Place, бізнес-модель якої у жовтні 2012 року досліджували випускники kmbs. На жаль, досягти сталого успіху їй не вдалося — у травні 2013-го вона оголосила про банкрутство.
Наступним гравцем на ринку електромобілів стала Tesla Motors. І вона зуміла створити справжню екосистему. Ілон Маск, один із її засновників та генеральний директор, перетворив свій бізнес із просто успішного стартапу на одного з головних гравців автомобільного ринку. Як йому вдалося те, з чим не впорались у Better Place? Тут можна виділити три основних фактори.
1. Державна підтримка. Екосистема електромобілів, яку намагалась створити Better Place, вступила в жорстку конкуренцію з немалими екосистемами «автопрому» й «нафти» — і програла. Tesla як поодинокий гравець також не мала шансів. Розуміючи це, Ілон Маск заручився підтримкою президента Сполучених Штатів Барака Обами. В результаті інтереси держави як окремого гравця було враховано — і це стало одним із потужних важелів успіху екосистеми електромобілів.
2. Партнерство з іншими компаніями. Ілон Маск знав, що бар’єр для входу на ринок надзвичайно високий, тому потрібно шукати партнерів і робити їм вигідні пропозиції. Одним із таких партнерів стала компанія Lotus — вона передала у розпорядження Tesla свої виробничі та складські потужності, сформований пул висококласних постачальників, розробила дизайн моделі Roadster. Все це на самому початку існування Tesla не змогла б зробити самостійно.
Також компанія вирішила стати партнером відомого виробника батарей і двигунів Panasonic. «Напевно, ми примушуємо Panasonic рухатись швидше, ніж вони робили б це без нас. Але, на мою думку, це добре для обох компаній», — сказав Маск в одному зі своїх інтерв’ю. Судячи з усього, керівництво Panasonic вважає так само.
У 2009 році Tesla розпочала співпрацю з компанією Daimler. У рамках стратегічного партнерства Daimler купила 10% її акцій, інвестувавши в них $50 млн., і відкрила для неї доступ до деяких ключових автомобільних компонентів. Натомість Tesla забезпечила Daimler новими технологіями виготовлення батарей для електромобіля Smart.
Після анонсування цього партнерства керівники Daimler визнали зсув парадигми в автомобільній галузі та необхідність шукати шляхи забезпечення незалежності від бензину. Співпраця виявилась корисною для обох сторін. Daimler, застосувавши технології та знання Tesla, швидко внесла зміни у свої авто — без суттєвої трансформації самої компанії. А Tesla завдяки партнерству сфокусувалася на виведенні на ринок високопотужних електромобілів для масового споживача.
У 2014 році з’явилась інформація, що Tesla та BMW розглядають можливості створення альянсу для співпраці у виробництві батарей та налагодженні інфраструктури для зарядки електромобілів. Обидві компанії працюють на ринку масових та luxury-електромобілів, тому їх можна вважати конкурентами. Проте в нинішніх умовах успіх кожної з них певною мірою взаємозалежний. Щоб закріпитись у новому для себе напрямку виробництва електромобілів, BMW повинна забезпечити своїм клієнтам зручну й доступну інфраструктуру для зарядки машин. Робити це самостійно дуже ризиковано і потребує великих інвестицій. Партнерство з Tesla та прийняття її технічних стандартів суттєво скорочує час і витрати, потрібні для виходу BMW на ринок luxury-електромобілів.
3. Відкритість технологій. Tesla із самого початку свого існування, захищаючи власні інновації, реєструвала патенти (наразі їх кількість виражається у сотнях). Але влітку 2014 року Ілон Маск «подарував» усім своїм конкурентам технології, які використовувались при створенні електромобіля Model S. Тепер будь-хто з автовиробників може скористатись ними і випускати власні luxury-електрокари. Навіщо Tesla зробила своїм конкурентам такий подарунок?
По-перше, це дало сильний поштовх для розвитку галузі електромобілів, привело до появи інших гравців у цьому секторі та посилення екосистеми. Як наслідок — Tesla отримала додатковий бонус у протистоянні з нафтовим ринком, а це вигідно усім виробникам, і їй у тому числі. По-друге, зростання попиту на комплектуючі з боку інших автокомпаній приведе до зниження їх ціни і для Tesla.
Приклад Tesla доводить: збалансований і продуманий розвиток разом з конкурентами може бути взаємовигідним. Щоб зробити перший крок у цьому напрямку, варто поставити перед собою кілька запитань:
- Від кого ще, крім мене, залежить мій успіх?
- Що можна зробити, щоб моя позиція відносно інших ринкових гравців стала впливовішою?
- Які ще ролі можуть виконувати мої конкуренти?
Стаття опублікована в innovations.journal'2015
|
