У пошуках «зірок»: чому помиляються компанії
«Попри те, що компанії мають величезну кількість даних щодо звичок та результативності свого персоналу, менеджери говорять, що, визначаючи потенціал підлеглих, вони, здебільшого, помиляються», — пише The Wall Street Journal.
«Людина малопридатна для прогнозування майбутнього», — зауважує Том Раузі (Tom Rauzi), директор з питань глобальних талантів Dell Inc. Втім, поки що алгоритми не проявили себе набагато краще. Як твердять деякі творці кадрового програмного забезпечення, зараз вони працюють над новими способами прогнозування людського потенціалу, але до мети ще не наблизились. Проте деякі компанії, як-от Nokia, American Express та SAP вже винаходять нові шляхи оцінювання потенціалу працівників: запроваджують незвичні моделі класифікації здібностей персоналу, фокусуються на нових метриках та використовують ігри для визначення, серед іншого, таких рис, як настійливість. Щоправда, результативність цих підходів залишає бажати набагато кращого.
Зараз більшість організацій, визначаючи, кого доцільно готувати для вищих позицій, переважно покладаються на інтуїтивне судження менеджерів та результати атестацій. Відповідно до висновку дослідження консалтингової компанії Talent Strategy Group, в якому взяло участь 134 компанії, менеджерам вдається точно визначити потенціал підлеглих лише у 50% випадків. Тож можна припустити, що добра частка коштів, інвестованих американськими компаніями в навчання персоналу (а ця сума оцінюється в $70-75 млрд.) йде «на вітер».
У Dell деякі менеджери дають перспективним фахівцям можливість долучатися до мережі керівників чи доручають якісь відповідальні завдання. За словами Тома Раузі, результатом цього підходу є деякі «помилково позитивні та помилково негативні» висновки. Частково, це трапляється тому, що в Dell немає єдиних критеріїв визначення високого потенціалу. «Всі дуже часто використовують цей термін, але насправді ніхто не знає, що саме мається на увазі», — зазначає Раузі.
Зараз Том Раузі готується запустити дослідний проект, у рамках якого аналізуватимуться такі дані, як освіта персоналу, крива результативності діяльності та зворотний зв’язок, отриманий під час атестаційних заходів. Як він сподівається, це дасть змогу виявити маркери для розпізнавання людей, котрі підходять для управлінських посад.
Формуючи банки перспективних кадрів, менеджери нерідко віддають перевагу своїм протеже — людям, схожим на них. Під час опитування, проведеного консалтинговою фірмою CEB, в якому взяло участь більше ніж 9 500 управлінців, майже половина респондентів сказали, що вибираючи майбутніх «зірок», вони, як правило, покладаються на інтуїцію. Цей висновок може пояснити, чому так багато компаній жаліються, що не можуть знайти людей зі способом мислення, відмінним від домінуючого, які могли б стати носіями свіжих ідей.
Як підкреслює Крістофер Коллінз (Christopher Collins), директор Center for Advanced Human Resource Studies (Корнельский університет), якщо працівники знають, що їх готують для відповідальних позицій, вони схильні залишатися в компанії та працювати з більшою віддачею.
Натомість люди, котрих не визначено як перспективних, можуть відчувати розчарування та навіть озлобленість проти працедавця. Так, в компанії SAP біля 8-10% працівників було віднесено до категорії «перспективних», а приблизно 70%, за словами Джуелл Паркінсон (Jewell Parkinson), HR-директора SAP North America, до групи «нікчемних та не вартих уваги». У підсумку компанія власноруч зруйнувала репутацію працедавця, спроможного розкривати потенціал своїх кадрів.
Карі Девіс (Carie Davis), до недавнього часу глобальний директор Coca-Cola з інновацій та підприємництва, зауважує, що програмою розвитку перспективних кадрів було охоплено працівників типу «А», всі з яких мали дуже схожі характеристики. А інноваційні сесії компанії більше нагадують засіб зміцнення власного впливу, ніж площадку для генерування нових ідей. «Мене турбує те, що людей, здатних запропонувати щось свіже та цікаве, просто “з’їдають”», — додає Девіс.
Згідно Метта Паезе (Matt Paese), віце-президента Development Dimensions International Inc (DDI), організації дедалі ширше застосовують інструменти оцінювання, які традиційно призначались для керівників вищих рівнів. Скоро DDI виведе на ринок нову пропозицію інструментів, які в’являють собою легшу та дешевшу версію оцінювальних методів, що раніше використовувалися для вимірювання результативності топ-менеджерів.
Деякі HR-директори скаржаться на занадто високу ціну оцінювальних інструментів, інші — бачать головну проблему в тому, що їхнє застосування створює нервозність та напругу в колективі. Лорі Бредлі (Lori Bradley), директор з управління талантами компанії PVH (власника низки відомих брендів, зокрема, Calvin Klein), розширює сферу застосування інструментів оцінювання, при цьому звертає увагу на те, що працівників дуже хвилює питання — хто бачитиме відповіді, які вони надають у процесі тестувань, а також — чи вливатиме це на їхню винагороду та рейтинги результативності. «Нам потрібно заспокоювати людей», — зауважує Бредлі.
У свою чергу, розробники програмного забезпечення для HR-царини починають розробляти нові рішення, стверджуючи, що алгоритми, що базуються на низці різнопланових метрик (від внесків людини в план пенсійних заощаджень до її просування та контактів у корпоративній соціальній мережі) можуть дати інформацію щодо потенціалу індивіда.
Наприклад, Ultimate Software Group заявляє, що її інструмент UltiPro High Performer Predictor дозволяє спрогнозувати результативність персоналу протягом кількох місяців. При цьому Стів Ван Вірен (Steve VanWieren) зауважує, що майбутня результативність — це не одне й те саме, що потенціал, котрий він визначає як спроможність людини піднятися на один-два ієрархічні щаблі вище. Зараз компанія працює над моделюванням ймовірних прогнозаторів потенціалу. Проте навіть це не дозволить застрахуватися від помилки. «Завжди залишатиметься щось, що неможливо визначити через дані», — додає Ван Вірен.
За матеріалами "Companies are searching for future stars and they’re stumped", The Wall Street Journal.
|
