Поведінкові зміни: чого можна навчитися в злочинців

Напевно, сумнозвісне небажання відмовлятись від звичної поведінки притаманно всім людям. І керівники тут не виняток. Ось що пише Нік Кінлі (Nik Kinley), фахівець у сфері поведінкових змін, один із топ-менеджерів YSC, консалтингової компанії, що спеціалізується на питаннях психології бізнесу.

Нік Кінлі (Nik Kinley)

Навіть найоптимістичніші оцінки вкорінення поведінкових моделей, що освоюються на тренінгах, у повсякденну діяльність не виходять за межі 34%. Лише 19% HR-ів вважають, що коучинг дає бажані результати. Чому ж це так? А тому, що незалежно від того, хто ви — злочинець-рецидивіст або досвідчений управлінець — змінювати поведінку завжди важко.

Коли дослідники почали вивчати, в чому полягає різниця між двома типами колишніх ув’язнених (хто повернувся до кримінальної діяльності і хто ні), вони виділили два основні чинника. По-перше, певною мірою втриматись на правильному шляху допомагають спеціальні зайняття чи робота з психологом. По-друге, критично важливе значення має середовище, до якого людина повертається, відбувши термін позбавлення волі. Можна мати якнайкращі наміри та пройти чудові реабілітаційні програми — але якщо немає підтримки близьких, якщо навколо все ті ж друзі, котрі не надто ладять із законом — то важко не скотитись до старих звичок.

Дослідження, які проводились у царині організаційного навчання, послідовно вказують на те ж саме. Середовище, в якому живе та працює індивід, повинно підтримувати бажані поведінкові зміни; інакше не варто сподіватися, що вдасться досягти їхньої незворотності.

Отже, контекстні чинники будь-якої навчальної чи коучингової ініціативи (інакше кажучи те, що відбувається поза межами приміщення, де проводяться заняття) є важливішіми, ніж якість самої програми. Втім, більшість компаній ігнорують контекст, котрий, як вважають більшість дослідників, є найважливішим фактором забезпечення сталості змін. Чому?

Це можна пояснити двома основними причинами. По-перше, хоча дослідники виділяють чималу кількість контекстуальних чинників, котрі можуть прискорити прищеплювання нових поведінкових моделей, поки що не існує якоїсь узагальнюючої моделі, котра могла б їх відобразити. А тому вкрай складно донести до лідерів, що саме означає поняття «контекст». По-друге, немає розуміння — як фірми можуть його практично покращити. Головний виклик полягає в тому, що основним складником будь-якого робочого середовища є постать менеджера. Тож будь-яке рішення з вдосконалення контексту мусить бути достатньо простим для того, аби управлінці нижчих та середніх ланок могли б реалізовувати його в рамках своєї повсякденної діяльності, не приділяючи цьому надто багато часу.

Якщо брати в загальному, то йдеться, зокрема, про такі фактори, як мотивація, професійний та особистісний розвиток працівників, надання їм підтримки у складних ситуаціях, а також про інструменти, котрі б дали змогу менеджерам системно втілювати це на практиці.

Але при цьому слід пам’ятати: будь-які методи і підходи генерують цінність, тільки якщо вони реально працюють. І щоб люди змогли розкрити свій потенціал та максимально використовували для цього можливості, що їм надаються, організації повинні усвідомити значущість контексту як базового складника продуктивності навчальних ініціатив.

За матеріалами "Learning Behavior Change From Criminals", Chief Learning Officer.