Чому компаніям бракує фахівців для реалізації цифрових ініціатив

Зараз, коли практично в кожній галузі здійснюється цифровізація, багато організацій стикаються із складнощами у найманні потрібних фахівців. Але також є чимало гравців, які успішно впоралися з цією проблемою. Що відрізняє їх від решти?

Прагнучи з’ясувати, що компанії, яким вдається знаходити спеціалістів для реалізації своїх цифрових проектів, роблять інакше, ніж інші, Джефф Кевено (Jeff Kavanaugh), професор Вищої школи бізнесу при Техаському університеті, та Раві Кумар (Ravi Kumar), президент Infosys, провели опитування 1000 керівників організацій із різних регіонів світу. Його результати показали: різниця між двома типами організацій полягає не в спроможності перших платити вищу винагороду відповідним фахівцям та вкладати більше ресурсів в їхнє навчання. Основним є те, що гравці, які не страждають синдромом «цифрового кадрового голоду», виходять поза межі «канонів» рекрутингу та не займаються «переманюванням» людей, які працюють у конкурентів. Замість цього вони знаходять індивідів, спроможних освоювати потрібні вміння, а потім стимулюють їх розвиватися у професійному плані.

Відповідно до даних дослідження, компаніям, які створили надійні пули спеціалістів для реалізації своїх цифрових ініціатив, властива комбінація із чотирьох наступних характеристик.

1. Їх цікавить потенціал людини, а не її формальна освіта чи відповідний професійний досвід. Якщо врахувати, що життєвий цикл певної технологічної навички (наприклад, добре володіння якоюсь мовою програмування) складає лише два роки, протягом цього часу цінність індивіда як фахівця швидко зменшується. Тому перевага віддається кандидатам, яким властива допитливість та які здатні швидко навчатися та адаптуватися до нових умов.

Компанії-лідери — ті, кому краще вдається укомплектовувати команди для впровадження цифрових проектів, «закидаючи сіті», виходять за межі звичних «рибних місць». Вони частіше, ніж аутсайдери, наймають людей із дипломом молодшого спеціаліста (81% і 39%), випускників закладів професійно-технічного навчання (73% і 39%); тих, хто працевлаштовується після проходження військової служби (76% і 29%) або хто брав відпустку по догляду за дитиною (71% і 24%). Кандидати, які працювали у підлітковому віці чи пішли до армії, щоб отримати пільгу у вигляді оплати за навчання в коледжі, часто виявляються кращими командними гравцями, ніж індивіди, котрі не стикалися з матеріальними складнощами.

Так, Unilever у процесі скринінгу кандидатів використовує онлайн-ігри та відео-інтерв’ю. Це дозволяє суттєво розширити пул претендентів (раніше розглядалися лише кандидатури випускників певних університетів). Більшу частину фільтрування резюме здійснює штучний інтелект. На даний час таким чином оброблено 280 тис. заяв. У підсумку імовірність того, що претенденти, які дійдуть до фінальних етапів відбору, відповідатимуть вимогам та приймуть пропозицію компанії, зросла. Крім цього, Unilever значно розширила гендерну та етнічну багатоманітність свого кадрового складу, а також представленість у ньому людей різного соціально-економічного статусу.

2. «М’які» навички цінуються так само, як і технічні. Якщо раніше завдання IT в основному оберталися навколо програмування та розгортання інформаційних систем, то зараз вони більшою мірою стосуються виявлення проблем та створення рішень. Скажімо, якщо цифрові ініціативи сфокусовані на покращенні якості взаємодії працівників і клієнтів з компанією, то так звані «м’які» навички (soft skills) стають важливішими, ніж технічні.

Відповіді респондентів показали: компаніям найбільше потрібні індивіди, здатні ефективно працювати в команді (про це сказали 74% опитаних), а також ті, хто володіє лідерськими та комунікаційними уміннями (70% та 67%, відповідно). Далі за значущістю йдуть знання з технічної сфери, а саме — ті, що стосуються користувацького досвіду та аналітики.

Мішель Ланглуа (Michel Langlois), голова напряму розробки ПЗ в Calix (глобальний провайдер програмних платформ, систем та сервісів), сказав:

3. На першому плані команда, а не окремі індивіди. Компанії завжди потребуватимуть людей зі ступенями PhD та MBA, яких вони готуватимуть до зайняття найвищих управлінських посад. Але організації, котрі в ході опитування обійшли інших, частіше беруть на роботу людей, які не мають популярного сьогодні диплому в сфері природничих, технічних, інженерних та математичних наук (STEM) (76% і 39%); випускників середніх спеціальних закладів, котрі набрали високу кількість балів у тестах, що оцінюють здібності (71% і 38%); а також випускників закладів професійно-технічного навчання, які можуть бути хорошими командними гравцями.

Лідери в agile-організаціях — це не завжди управлінці вищих рівнів. Напевно, програміст, який закінчив коледж із дворічним терміном навчання, не стане топ-менеджером, але він може добре себе проявити в контексті командної роботи. Андреа Гюндельман (Andrea Guendelman), гендиректор Wallbreakers (фірма, що займається підготовкою молодих інженерів-програмістів, зокрема тих, кому не вдалося отримати роботу у великих компаніях), так висловилася про важливість здатності працювати в команді:

Wallbreakers пропонує шеститижневий навчальний курс: з яких 50% часу присвячується структурам даних, алгоритмам, «м’яким» умінням та навичкам командної взаємодії; і 50% — підготовці до роботи, яку прагне отримати кандидат.

4. Стимулювання працівників до професійного зростання. З-поміж учасників опитування ті, хто увійшов до когорти лідерів більшою мірою, ніж аутсайдери, схильні платити вищу зарплату працівникам, які вдосконалюються у професійному плані (67% і 41%), пропонувати їм пільги (64% і 23%) та розширювати сферу їхньої відповідальності (78% і 58%). Цікаво, що у порівнянні з іншими організаціями компанії-лідери не пропонують якихось особливих можливостей для навчання. Їхні освітні ініціативи включають трохи більше традиційних аудиторних занять (48% і 47%), а також онлайн-курси у форматі «точно в термін» (навчання відбувається в момент, коли це потрібно працівникові) (53% і 49%).

Головна відмінність між лідерами і аутсайдерами криється в культурі, де безупинне професійне вдосконалення є нормою. Наприклад, якщо працівник хоче оволодіти основами технології машинного навчання, мовами Python і R, або чимось іншим, для цього є кілька можливостей; у першу чергу це онлайн-курси (безкоштовні або доступні за ціною), які можна проходити як в робочий, так і у свій вільний час.

За матеріалами "How to Develop a Talent Pipeline for Your Digital Transformation", HBR.

Ілюстрація: Shift F7