R&D-проекти: як не втратити гнучкість

Як правило, формуючи портфель R&D-проектів, фірми ранжують їх за стратегічними пріоритетами та відповідно розподіляють ресурси. Проте, згідно дослідження, проведеного групою фахівців із США та Нідерландів¹, такий підхід може позбавляти компанії гнучкості та наражати ініціативу на ризик провалу.

Дослідження показало, що компанії, котрі розподіляли R&D-проекти на чітко визначені пріоритетні категорії, не спомагалися вчасно реагувати на зовнішні зміни, впроваджуючи потрібні корективи до свого портфелю (скажімо, трансформувати вузько-локальний проект у масштабнішу ініціативу або навпаки), а тому не досягали бажаних результатів, що, зрозуміло, негативно відбивалося на прибутках. І, навпаки, фірми, які заздалегідь заклали гнучкість до структури своїх R&D-портфелів, зуміли перетворити неприємні «сюрпризи» на переваги. Вони дуже добре вловлювали нові тренди та перерозподіляли пріоритети, що дозволяло створювати досконаліші продукти чи сервіси.

У процесі вивчення впливу раптових зовнішніх змін на R&D-діяльність автори відстежували 12 проектів, котрі реалізовувались провідними технологічними компаніями США з обсягами річного продажу від $1 млрд. до $40 млрд. та з річними R&D-бюджетами від $24 млн. до $28 млн. Окрім цього, було проведено численні інтерв’ю з СЕО, IT-директорами, віце-президентами, керівниками підрозділів, безпосередньо причетних до реалізації проекту, а також з менеджерами й членами команд розробників. Крім цього, дослідники відвідували проектні наради, безпосередньо спостерігали за ходом впровадження ініціатив, вивчали річні звіти, внутрішні документи, потоки фінансових надходжень, публікації в пресі (серед іншого — у галузевих виданнях).

Кожний із R&D-проектів, що вивчався, під час реалізації стикнувся із суттєвими змінами у зовнішньому середовищі, які несли в собі потенційну можливість як успіху, так і провалу. Наприклад, коли один автовиробник намагався модифікувати лінію збірки підвісок автомобіля, на ринку з’явився принципово новий матеріал. Менеджери відреагували на це дуже швидко. Перерозподіливши ресурси та заохочуючи експериментування, компанія створила продукт, який, за словами одного галузевого видання, «змінив сам підхід до конструювання ліній збірки підвісок».

Ще один проект, задуманий як покращення характеристик ноутбука, застопорився через появу нових технологій у секторі постачальника. Проте у цьому випадку фірма не зреагувала на зміни. Топ-менеджмент ніколи б не погодився виділити додаткові кошти на експерименти в стилі «спроби і помилки», а тому у розробників не було ресурсів на те, щоб відійти від початого фокусу ініціативи та розширити спектр проектних робіт. Старт продукту було перенесено, бо «в останню хвилину» довелося вносити зміни. У підсумку виробництво ноутбука, який преса назвала «невдахою», було невдовзі припинено.

Вже на перших етапах обидві ініціативи зіткнулись зі змінами у зовнішньому середовищі, котрі могли кардинально змінити як їхню ціль, так і зміст. При цьому одна компанія була підготовлена до інкорпорування змін та використала їх для вдосконалення продукту. Інша ж — відмовилась відходити від запланованого курсу дій, а тому проект провалився.

Як показало дослідження, здебільшого всі успішні ініціативи очолювались керівниками вищих рівнів, які могли приймали рішення щодо впровадження до них змін (в основному це робилося щомісяця). Вони використовували схожі процеси для моніторингу реалізації всіх R&D-проектів, не відносячи їх до тієї чи іншої категорії пріоритетності. Це давало змогу вносити зміни оперативно, без довгих розглядів та обговорень.

Фірмам, які хочуть слідувати стратегії «швидкого реагування», автори рекомендують вчинити наступне:

1. розробити систему оцінювання ризику, яка б безперервно відстежувала всі стратегічно важливі R&D-проекти;
2. запровадити процес, у рамках якого працівники всіх рівнів могли б щотижня обмінюватися інформацією;
3. прийняти як істину те, що планування — це неперервний процес, якій не закінчується із початком реалізації ініціативи.

Слід постійно планувати внесення необхідних коректив, які б відображали технологічні та економічні зміни, що постійно відбуваються навколо.

Звісно, все це обійдеться недешево. Адже потрібні кошти на навчання персоналу. Потрібно задіяти додаткових працівників, котрі б стежили за змінами в продуктах, процесах та технологіях, що вже є на ринку. Крім цього, менеджерам доведеться приділяти проекту більше часу; ймовірно, пройти курс відповідного навчання, а також змінити свої погляди на те, як потрібно управляти проектом. Утім, як показало дослідження, всі додаткові витрати в основному окупалися. А у міру того, як нові підходи інкорпорувались у спосіб функціонування фірми, додаткове навантаження на управлінців зменшувалось. «Найскладніше — це закласти основи цих процесів, а потім все починає працювати, як годинник; кожний знає на що слід звертати увагу та як часто це потрібно робити», — сказав дослідникам керівник однієї із компаній.

За матеріалами "Rolling with the Changes in R&D", strategy+business.

¹ Джерело: Аравінд Чандрасекаран (Aravind Chandrasekaran), Університет штату Огайо; Кевін Ліндерман (Kevin Linderman) та Мері Беннер (Mary Benner) з Університету Міннесоти; Фабіан Стінг (Fabian Sting), Роттердамський університет, «Managing R&D Project Shifts in High-Tech Organizations» («Управління змінами в R&D-проектах у високотехнологічних організаціях»), Production and Operations Management.