Чому люди йдуть із компаній

Як з допомогою прогностичних інструментів організації можуть запобігти втраті потрібних їм фахівців? І наскільки далеко піклування про вигоди для бізнесу може відходити від того, що в людській цивілізації прийнято називати «етичними нормами»? Ось що пише з цього приводу видання Harvard Business Review.

Уявіть, що ви отримали від LinkedIn повідомлення приблизно такого змісту: «Ось компанії, які шукають когось схожого на вас». Чому б не поцікавитись? І ви натискаєте на лінк. А через кілька хвилин перед вашим столом з’являється бос: «Я зауважив, що сьогодні ви провели в LinkedIn більше часу, ніж завжди, — каже він. — Давайте поговоримо, що вас не задовольняє в нашій компанії». Ось вам Орвеллівський «1984» у дії, а дехто думав, що він вже давно минув…

Відтік персоналу завжди обходився компаніям недешево, але зараз у багатьох галузях вартість втрати кожного висококваліфікованого фахівця ще й зростає. (Робота все більшою мірою виконується командами, куди доволі складно інтегрувати нового гравця.) Тому фірми докладають чималих зусиль, намагаючись передбачити, які працівники з найбільшою вірогідністю можуть від них піти. При цьому використовується дуже різна тактика: від доморощених методів стеження, чим займається людина в мережі, до складного аналізу її «життя» в соціальних мережах.

Зазвичай, люди змінюють місце праці, тому що їм не подобається бос, немає перспектив для просування чи зростання, або десь їм запропонували кращі умови. Ці причини залишаються незмінними впродовж десятиліть. Темою дослідження, проведеного компанією CEB, став пошук відповіді не тільки на запитання «чому?», але також на — «коли?». «Ми переконались, що людям дуже важливо порівнювати себе з колегами чи ровесниками, а також розмірковувати над тим, чого вони досягли на певному етапі життя», — сказав Браян Кропп (Brian Kropp), керівник HR-напряму CEB. «Головне — це навчитися фокусуватись на моментах, коли робляться такі порівняння», — додав він.

Деякі висновки дослідження доволі тривіальні. Так, річниця початку роботи в компанії чи на посаді дуже часто стає часом для роздумів. У цей період інтенсивність пошуків нового місця праці зростає на 6% та 9%, відповідно. Але дослідники також виявили чинники, непов’язані безпосередньо із професійною діяльністю. Наприклад, дні народження, коли досягається середина життя (скажімо, 40-річчя чи 50-річчя), можуть спонукати людину оцінити свої кар’єрні досягнення та в разі незадоволення, спробувати щось змінити. (Пошуки роботи зростають на 12% саме перед днями народження.) Зустрічі колишніх однокашників також дають індивіду «їжу» для роздумів стосовно того, чого він досягнув на фоні інших. (Після таких подій обсяги активності, націленої на зміну працедавця, зростають на 16%.)

Крім усього, як показало дослідження, організації приділяють все більше уваги відстеженню відвідуванню працівниками «заборонених» кар’єрних сайтів та їхніх контактів з іншими фірмами (через телефон, електронну пошту тощо). Великі компанії збирають дані з ідентифікаційних беджів, які показують, коли працівник заходить/виходить із приміщення чи автостоянки, з тим аби виявити певні поведінкові моделі, котрі можуть вказувати, що людина відлучається на інтерв’ю. А інколи організації винаймають сторонні фірми (на зразок Joberate), які, відстежуючи активність персоналу у соціальних мережах, шукають ознаки того, що людина може розглядати інші варіанти свого працевлаштування. (Серед іншого — такі фірми дивляться, з ким контактує індивід.)

Майкл Бейгелман (Michael Beygelman), керівник Joberate, порівнює цю нову «науку» з кредитним рейтингом, який дозволяє спрогнозувати ймовірність неповернення позики кредитозаймачем. Але якщо одні компанії звертаються до Joberate за сприянням у зборі «розвідданих» щодо того, хто може захотіти змінити місце праці; інші використовують таку інформацію для того, аби своєчасно здійснити заходи, спрямовані на підвищення мотивації персоналу. Одна велика технологічна компанія за допомогою таких даних шукає індивідів, яких можна «переманити» з інших фірм; а деякі інвестори, спираючись на відомості цього типу, ідентифікують фірми, котрі можуть невдовзі стикнутись із відтоком топ-менеджерів. «Якщо ІТ-директор та керівник відділу продажу одночасно починають думати про зміну роботи, потрібно поставити запитання: "Що з цією компанією не так?"», — зауважив Бейгелман.

Лорі Хок (Lori Hock), генеральний директор консалтингової фірми Hudson Americas, співпрацює з Joberate, бо бачить у прогнозній аналітиці засіб, що допомагає розв’язувати проблеми клієнтів. «Чи справа в поганому менеджері? Чи є в них навчальний компонент? Або може недостатньо цінуються деякі позиції? Поставши такі запитання, ви можете вчасно виявити проблему та запобігти звільненню цінного для себе фахівця», — розповіла вона.

Деякі компанії, зокрема Credit Suisse, запровадили програму внутрішнього рекрутингу. Представники цієї служби інформують працівників, віднесених до категорії кадрового ризику, про вакансії всередині компанії. Завдяки цій ініціативі, 2014-го року плинність персоналу було зменшено на 1%. 300 працівників, котрі могли б звільнитись, отримали нові посади. За оцінками Credit Suisse, це дозволило зекономити від $75 млн. до $100 млн., які інакше довелось би витратити на найм та навчання нових фахівців.

Дослідники вважають, що випереджуюче реагування — це кращий спосіб запобігти небажаним для компанії звільненням, ніж вичікувати доти, доки хтось отримає пропозицію, а потім надати контрпропозицію. Дані CEB свідчать про те, що 50% працівників, які прийняли контрпропозицію, все одно звільнились протягом наступних 12-ти місяців. Кропп обмалював цю ситуацію наступним чином: «Це приблизно так, якби хтось у парі вирішив розірвати стосунки, а інша сторона щось би зробила, аби трохи відтягнути мить розставання. В робочому контексті все аналогічно: працівники, котрі погоджуються залишитись, із високою ймовірністю звільняться впродовж короткого періоду часу».

За матеріалами "Why People Quit Their Jobs", HBR.

Ілюстрація: TalentCove Blog