Збалансоване лідерство: натхнення + вимогливість

Для здійснення прориву однієї високої мотивації персоналу недостатньо — потрібно ще й натхнення, джерелом якого можуть стати лідери. Але, як зазначає Ерік Гартон (Eric Garton), партнер чиказького офісу Bain & Company та керівник напряму «Глобальна організація»: «Хоча стати лідером, здатним надихати, не так вже й складно, більшості компанії катастрофічно бракує індивідів, спроможних це робити».

Під час опитування, яке здійснила Bain & Company спільно з Economist Intelligence Unit, тільки менш ніж половина респондентів сказали, що лідери їхніх компаній здатні надихати чи мотивувати працівників. Ще менше опитаних зазначили, що керівники стимулюють залученість працівників, служать зразком для моделювання потрібної культури та втілюють у своїй поведінці організаційні цінності.

Прагнучи з’ясувати, що саме відрізняє найпродуктивніших лідерів, Bain & Company запустила нову дослідну програму. Опитування 2 тис. людей, проведене в рамках її першого етапу, показало: висока ефективність лідерства зумовлюється не лише здатністю надихати. Так само як керівники, зорієнтовані виключно на результати, можуть створити вкрай небажані «побічні ефекти», лідери з більш вираженою здатністю надихати подеколи спричиняють проблеми через своє терпиме ставлення до посередніх результатів. Отже, по-справжньому ефективними лідерами є індивіди, котрі мають унікальну комбінацію якостей: з одного боку, вони можуть мотивувати як окремих працівників, так і команди, братись за дуже складні проекти, з іншого — вимагати реальних зрушень. При цьому своїх цілей як керівники вони досягають не через контроль, а розширюючи сферу автономії підлеглих та надаючи їм більше повноважень. Ось деякі висновки дослідження, котрі дозволяють краще зрозуміти, як лідери можуть поєднувати здатність надихати і вимогливість.

З чого складається вміння надихати

Автори дослідження поставили респондентам запитання: за рахунок яких особистісних якостей їхнім колегам вдається надихати інших. У підсумку було складено перелік із 33-х якостей, котрі дозволяють лідерам добре робити наступне: 1) розвивати персонал; 2) взаємодіяти з іншими; 3) задавати тон формуванню бажаної поведінки; та 4) очолювати команду. Наприклад, такі риси, як стійкість до стресу, почуття власної гідності та оптимізм допомагають розвивати персонал; енергійність, скромність та емпатія — взаємодіяти з іншими; відкритість, безкорисність та відповідальність — задавати тон прищепленню потрібних цінностей та поведінкових норм; візіонерство, сприйняття своєї функції як служіння іншим, надання різнопланової підтримки підлеглим — вести за собою команди.

Дослідники Bain & Company переконались, що люди, які можуть надихати, є дуже різними. Інакше кажучи, базового психотипу високоефективного лідера не існує. А це наштовхує на наступний висновок: фокусуючись на своїх сильних сторонах, кожний індивід може стати повноцінними лідером.

Також опитування показало, що все-таки є одна стрижнева риса, яка значно підвищує шанси людини стати високоефективним лідером; а саме — це внутрішня врівноваженість, що дає змогу зберігати спокій у стресових обставинах, «читати» емоції інших, уважно вислуховувати та завжди залишатись присутнім (і не тільки у фізичному сенсі).

Який набір лідерських якостей потрібен компаніям

Щоб досягти максимальної продуктивності, компаніям потрібен тип лідерства, який би відповідав їхній бізнес-моделі, стратегії, культурі, контексту, в якому вони функціонують — інакше кажучи, котрий би відбивав поведінковий кодекс конкретної організації. Лідери не обов’язково повинні бути досконалими особистостями — навпаки, вони можуть мати дуже непростий характер. Головним є те, щоб їхні індивідуальні особливості відповідали підходам компанії до генерування цінності. Скажімо, якщо фірма заробляє прибутки, витісняючи конкурентів з ринку, то керівник, найсильнішою стороною якого є ефективне управління витратами, навряд чи зможе надихати працівників. Тобто, який би характер не був у лідера, від повинен відповідати набору особливостей фірми, на яких ґрунтується її конкурентна перевага.

Як найкраще прищеплювати бажану поведінку

Навіть якщо компанія має чітко визначений поведінковий кодекс, який відрізняє її від інших, із часом він потребуватиме оновлення. Лідери мають прищеплювати нові цінності і нові моделі поведінки, потрібні для того, аби відійти від звичок, котрі на певному етапі починають гальмувати розвиток бізнесу. При чому це слід робити у спосіб, який би не лише дозволяв отримувати бажані результати, але й надихав людей. Ось деякі відомі приклади, котрі показують, як цього вдавалось досягти.

• Коли 1987-го Пол O’Нілл (Paul O’Neill) очолив Alcoa, він знав, що найболючішою проблемою, яка суттєво підривала позиції компанії, був низький рівень безпеки праці. Аби донести до всіх, наскільки важливо було досягти прориву на цій ділянці, O’Нілл розпорядився інформувати його про будь-який інцидент на виробництві протягом 24 годин. Через певний час показник частоти травматизму серед робітників Alcoa кардинально знизився — до рівня 5% від середнього значення для американських підприємств.

• Повернувшись після восьмирічної перерви до Starbucks як CEO, Говард Шульц (Howard Schultz) констатував очевидний факт: унікальну культуру компанії, що оберталась навколо клієнтського досвіду, було відсунуто на «задній план». А головними стали автоматизація та диверсифікація, що здійснювались у гонитві за зростанням. Шульц вирішив не зволікати зі зміною напряму руху компанії. В лютому 2008-го він одночасно на три години закрив 7 100 точок Starbuck у США з тим, аби перенавчити баріста мистецтву приготування еспресо. Вчинивши цей символічний крок, Шульц чітко показав всім, що стане основою відродження дещо збляклої слави Starbucks.

• Ставши біля керма Ford 2006-го для того, щоб допомогти здійснити масштабну трансформацію, Алан Мулаллі (Alan Mulally) відразу почав різко змінювати спосіб функціонування компанії. Наприклад, на очах у багатьох людей він зааплодував Марку Філдсу (Mark Fields) (який згодом став його наступником), коли той публічно визнав свій прорахунок на нараді керівників. Цим нетиповим для тодішньої Ford жестом Мулаллі задав тон відкритішій комунікації, що було потрібно для формування нової культури.

«Якщо хочеш змінити спосіб буття — зміни спосіб вчинення дій», — ця сентенція зі східної філософії дуже добре виражає сутність висновків даного дослідження. Лідери зможуть впроваджувати зміни, тільки якщо на власному прикладі показуватимуть, які поведінкові моделі потрібні фірмі. Змінюючись самі, вони таким чином надихатимуть підлеглих, що відкриватиме доступ до резервуарів їхньої енергії. А це є критично важливим для максимально повного використання найціннішого та найдефіцитнішого активу будь-якої компанії — її людського капіталу.

За матеріалами "How to Be an Inspiring Leader", HBR.

Ілюстрація: Depositphotos.com