Низька залученість персоналу = погане управління

«Стан "здоров'я" компаній різних країн світу в першу чергу залежить від рівня залученості працівників. У свою чергу, стабільно високої залученості можна досягти, лише усунувши "хронічні" недоліки, які притаманні системам управління результативністю переважної більшості організацій», — пише Джим Хартер (Jim Harter), старший науковець Gallup (напрям «Управління робочим середовищем»).

Згідно останнього звіту Gallup «State of the Global Workplace» («Стан глобального робочого середовища»), 85% співробітників демонструють або дуже низьку залученість (67%) або активно виявляють її відсутність (18%). Наслідком такої «норми» є втрати продуктивності, що обходяться бізнесу приблизно в $7 трлн.

Отже, згадані вище 67% становлять більшу частину персоналу різних компаній світу. Як правило, вони не найгірші працівники, але при цьому абсолютно байдужі до організації, — готові віддавати їй тільки свій час, не докладаючи особливих зусиль (не кажучи вже про те, що не варто очікувати від них вияву ініціативності та пропонування корисних ідей). Не виключено, що такі співробітники, щойно прийшовши на роботу, хотіли зробити щось значуще. Проте ніхто так і не дав їм можливості використати свій потенціал, аби зробити структуру кращою.

Те, що такі закономірності проявляються у світовому масштабі, говорить про одне: підходи компаній до управління продуктивністю співробітників (якщо говорити конкретніше до їхнього професійного розвитку) є вкрай неефективними та являють собою серйозну перешкоду для досягнення бажаних бізнес-результатів.

У більшості фірм щорічні атестації — це єдиний канал оцінювання результативності індивідів та надання їм зворотного зв'язку. Але людям потрібно набагато більше (що особливо стосується представників нових поколінь), а саме — значуща мета, можливості для професійного й особистісного зростання, безперервність діалогу, коуч (а не бос) та менеджер, котрий замість того щоб акцентувати увагу на недоліках підлеглих, вміє використовувати їхні сильні сторони.

Це хоча й може здаватися недосяжною ціллю, є орієнтиром для вдосконалення системи управління організацією. А наступні три кроки дадуть вам змогу суттєво підвищити рівень залученості персоналу вже в короткостроковій перспективі.

Проведіть аудит ваших атестаційних систем. Напевно в них є компоненти, які сприяють веденню безупинного діалогу між менеджментом і персоналом, а є й такі, що цьому заважають. Вичленіть елементи, котрі підтримують чітке формулювання цілей, сприяють ефективності виконання ролі коуча та стимулюють відповідальність працівників у спосіб справедливий та зрозумілий для всіх.

Навчіть менеджерів проводити бесіди, що стосуються питань професійного розвитку. Ваші управлінці мають стати справжніми експертами зі співбесід кількох типів — від тих, що проводяться в рамках програми адаптації, до обговорення з підлеглими поточного стану справ та аналізу прогресу, досягнутого за півроку (або якійсь інший період).

Розробіть систему призначення на управлінські позиції. Деякі індивіди мають природний дар управління людьми — прагнуть їх розвивати, навчати, допомагаючи таким чином підніматися на вищі рівні продуктивності. Ваше завдання: продумати, як можна системно виявляти таких співробітників та готувати їх до ролі менеджера.

Традиційні атестаційні співбесіди все ще не втратили актуальність. Але щоб працівники та організація отримували від них максимальну користь, потрібно перевести їх у площину безперервного діалогу, що дозволить у разі потреби оперативно перевизначити пріоритети та заново обговорити очікування сторін. Таким чином процес професійного розвитку відбуватиметься протягом цілого року. І тоді щорічна атестація стане в першу чергу нагодою для розмови про майбутнє.

Високий рівень залученості є природним результатом правильної настройки системи управління результативністю. Порівняльний аналіз бізнес-структур у базі даних Gallup показав: ті, хто за залученістю персоналу знаходяться у першій квартілі, перевершують інших у наступних вимірах: за рівнем вдоволеності клієнтів — на 10%; за продуктивністю праці — на 17%; за обсягами продажу — на 20%; за прибутковістю — на 21%. Крім цього, динаміка зростання доходності акцій компаній з першої квартілі є в чотири рази вищою, ніж в їхніх конкурентів.

За матеріалами "Dismal Employee Engagement Is a Sign of Global Mismanagement", Gallup.

Ілюстрація: Depositphotos.com