Продвижение. Наставничество. Контроль

Источник: книга Генри Минцберга "Требуются управленцы, а не выпускники МВА"

ПОДРОБНЕЕ О КНИГЕ

Раз уж управление — вопрос наличия опыта, значит, ключевую роль в овладении этим искусством должно играть обучение на практике. Другими словами, в процесс работы должна быть включена некая форма обучения. В этом отношении менеджмент ничем не отличается от любой другой сложной профессии. Даже хирургу помимо длительного обучения необходим практический опыт.

В большинстве организаций, если не считать обучения без отрыва от работы, приносящего иногда неплохие результаты, процессу практического обучения уделяют минимум внимания, во всяком случае официально. Я же хочу, в частности, рассказать о применении методичного продвижения «перспективных» менеджеров, что дает им возможность самосовершенствоваться, и о наставничестве, помощи и контроле со стороны более опытных коллег.

Макколл — в пользу продвижения

Морган Макколл подчеркивает особую значимость кадровых перемещений и продвижений внутри компании [McCall 1988; McCall et al. 1988]. Он и его коллеги считают, что главное для воспитания менеджера — «приобретение личного опыта» [McCall et al. 1988, p. 97]. Это мнение разделяет Патриция Олотт. Вот заключение из проведенного ею исследования: «Опыт, приобретенный на работе, — основной источник знания менеджера... Руководителей компаний попросили определить значимые события, повлиявшие на их карьерный рост. Из их рассказов стало очевидно, что реально они обучались у более опытных коллег в процессе решения сложных производственных задач, а не на специализированных тренингах или в иных ситуациях, не связанных с работой» [Ohlott 1998, p. 128].

Макколл особо выделяет, при назначении на должность, умение решать сложные вопросы. Он обращается к результатам исследований, проведенных в одной из крупнейших компаний, подтвердивших «наличие прямой зависимости между выполнением стимулирующих заданий в начале карьеры... и дальнейшим успехом сотрудника в качестве менеджера» [McCall 1988, p. 2].

Замечено, что наилучший опыт приобретается в ситуациях, когда у менеджера есть какой-нибудь «минус». Это может быть столкновение с незнакомой отраслью, товаром, технологией, видом деятельности. Он слишком молод, у него не та квалификация или ему вдруг срочно приходится постигать язык программирования, финансовый или юридический жаргон. Во всех этих случаях основной стимул — не позволить этим недостаткам сломить себя, и человек растет как менеджер, по мере того как справляется с трудностями [McCall 1988, p. 5].

«При столкновении со сложными заданиями менеджеру не остается ничего, как учиться и вырабатывать у себя необходимые навыки». То есть развитие «идет изнутри», что позволило Макколлу сформулировать «первое правило»: «Никто не может взять на себя ответственность за твой профессиональный рост — только ты сам можешь это сделать» [p. 5]. «Второе правило» гласит, что, несмотря на это, «кто-то может дать тебе стимул для развития, например ставя перед тобой новые сложные задачи, решение которых ведет к самосовершенствованию». Так человек поэтапно переходит от задачи управления новым проектом, где основная цель — «выработать четкое и однозначное направление действий», к решению вопросов полной реструктуризации существующей компании, когда ему предстоит научиться «противостоять активному сопротивлению и некомпетентности» [p. 9]. Точно так же считают коллеги Макколла, Майкл Ломбардо и Роберт Эйчингер, что «небольшие стратегические задачки» могут поначалу «вывести из равновесия», так как менеджеру приходится «увеличивать поле деятельности и переходить от выполнения простых операций к выработке комплексной стратегии» [Lombardo, Eichinger 1989, p. 9]. И конечно, приобретение опыта в иной культурной среде поразительно развивает и расширяет кругозор. Короче говоря, «трудности» нас закаляют, благодаря им мы «ощущаем пределы своих возможностей». Макколл добавляет: «В ходе нашего исследования менеджеры признавались в том, что они совершали ошибки и ввязывались в разрешение тупиковых вопросов, им приходилось увольнять сотрудников и переживать из-за этого эмоциональный стресс. Часто такие события заставляли менеджеров копаться в себе, в собственных изъянах, задаваясь вопросами, достаточно ли они гуманны, насколько они устойчивы и могут ли они быть толерантными» [McCall 1988, p. 3].

Боттингер — за наставничество

Руководители, наставники, образцы для подражания — называйте их как вам больше нравится, но они верные помощники в нашем деле. «Наличие грамотного босса оказалось самым значимым фактором в решении первых задач по управлению и в конечном счете сказывалось на результате», прежде всего если этот «начальник обладал особыми талантами или человеческими качествами» [McCall 1988, p. 4].

Однако эта роль руководителя не закреплена формально — как в учебной литературе, так и на практике (см., например: [Fox 1997]). Первая и довольно серьезная попытка возвести такое обучение в ранг официального была предпринята в 1975 году журналом «Harward Business Review» в статье «Is Management Really an Art?» («Действительно ли менеджмент — искусство?»). Статья была написана Генри Боттингером, директором корпоративного планирования AT&T. «Для того чтобы считаться хотя бы любителем традиционного искусства, одной интуиции недостаточно», — заявил он. Профессионализм вырабатывается годами, путем передачи «знаний от учителя ученику... он не может появиться сам по себе, без всякой практики» [Boettinger 1975, p. 55]. А «научить может лишь тот, кто умеет сам». Однако по сравнению с другими искусствами, в искусстве менеджмента речь не идет об учебе с ранних лет по принципу мастер–подмастерье. Боттингер приводит в пример исключительную ситуацию, считая ее идеальной: в старые годы в Индии при несении государственной службы между служащими было налажено тесное общение: имеющие опыт вводили в курс дела новичков. Старшие назначали задания, с каждым разом все более трудные, помогали молодым выкручиваться в сложных ситуациях, в конфиденциальных отчетах сообщали начальству об их успехах, а также давали рекомендации относительно дальнейших должностных назначений с целью помочь воспитанникам справиться с недостатками и усовершенствовать достоинства» [p. 59].

Боттингер отделил менеджмент от других видов искусства и пришел к противоположным, нежели Макколл, выводам: «Если мы имеем дело с неодушевленными материалами и инструментами, как в ваянии или живописи... можно говорить о личной ответственности мастера за свой рост и развитие», тогда как в управлении, в которое вовлечены «живые люди с их талантами и усилиями... социальная ответственность за воспитание человека лежит на организации» [p. 57]. В подтверждение позиции Боттингера Джозеф Релин считает, что «если человек обучается сам — это индивидуальный процесс, если у него есть руководитель — это уже социальный процесс, к тому же более плодотворный». Например, выполнение упражнений, требующих напряженных усилий, тем не менее не дает менеджеру возможности сравнить собственные успехи с успехами других. «Другими словами, приобретение опыта — процесс глубоко личный, что подтверждает тот факт, что накопление знаний [в организациях] происходит индивидуально, а не коллективно» [Raelin 2000, p. 18].

Поскольку наставничество довольно долго влачило жалкое существование как явление целиком добровольное, то в последнее время место под солнцем завоевала другая тенденция: проведение формального «инструктажа», или «натаскивания». Во всяком случае, это слово (coaching) уже распространилось, стало популярным и фигурирует в учебных программах. Как пишет Питер Капелли в великолепной обзорной статье о чувстве ответственности у наемных работников: отмечается падение роли внутрикорпоративных тренингов, при этом ошеломляюще возрос спрос на инструктирование со стороны [Capelli 2000, p. 22]. Однако есть и исключения. Об одном из самых интересных я рассказываю в следующей врезке.

Всё — за контроль

С другой стороны, оценка общего положения вещей, то есть контроль за работой менеджеров, а также определение их потребностей, выполняется все более регулярно и систематично. Главное — взять за основу какую-нибудь популярную методику, например «стопроцентную ответную реакцию» людей, работающих с менеджером. Еще в 1989 году Милан Курб и Джозеф Прокопенко представили несколько методов проведения общей оценки: тесты и вопросники, экзамены, интервью, наблюдение, самоанализ, записи в дневниках, программно-целевое управление и так далее, не говоря об организации специальных оценочных центров [Kurb, Prokopenko 1989, p. 79]. Литературы по данному вопросу предостаточно, но так как не это основная тема моей книги, я ее касаться не буду, а вы легко найдете информацию в других источниках. Однако мне есть что сказать о многочисленных методах, применяемых в воспитании менеджеров, и этому посвящена глава тринадцатая.

Обучение без отрыва от производства

В Японии Боттингер отметил, что преуспевающие компании разрешают своим менеджерам рисковать и ошибаться — и даже приветствуют это [Boettinger 1975, p. 8]. В них также пропагандируется «регулярное перемещение кадров внутри организации», а развитие таланта менеджера принимается как «общая ответственность». В таких компаниях признают, что для «воспитания "руководителя высокого ранга" нужно время, и этот путь нельзя срезать» [p. 9].

Эта практика нигде не развита так успешно, как в Японии. Хэнди заметил, что «обучение без отрыва от производства» (оn-the-job training, OJT) — «японский принцип». Японцы считают, что «менеджменту можно научиться, только наблюдая, прислушиваясь и действуя под руководством более опытных коллег». Соответственно, «в Японии курирование сотрудников входит в обязанности каждого менеджера», чему способствует наличие одного общего офиса вместо индивидуальных кабинетов, и это «позволяет будущим менеджерам видеть, как их начальники работают, особенно при решении сложных задач» [Handy et al. 1988, p. 5, 14, 33]. Но самым главным в японской системе является принцип того, что люди от простого работника дорастают до должности руководителя. «Японские компании берут людей прямо со школьной скамьи, направляя их служить в различные отделы и подразделения по отработанной системе ротации должностей. Их обучают без отрыва от работы внутри компании и иногда на специализированных заочных курсах» [Locke 1996 a, p. 140].

Лола Окадзаки-Уорд подробно описала эту систему в книге «Management Education and Training in Japan» («Управленческое образование и обучение в Японии») [Okazaki-Ward 1993]. Особенно актуальными «систематическое обучение и практика в компании» стали в Японии после Второй мировой войны. В крупнейших компаниях, дзайбацу^*, ключевых должностей всегда достигали люди, приходящие в компанию сразу после университета и остававшиеся в ней работать на всю жизнь. Традиция «пожизненной занятости» существовала уже в конце XIX века. Но помимо непременной политики ротации, сотрудники в таких компаниях должны были самостоятельно наработать необходимые навыки [Okazaki-Ward 1993, p. 18]. После войны формальное обучение менеджеров внутри компании стало играть большую роль, хотя основным принципом оставалась ротация. «В компании со штатом более десяти тысяч сотрудников возможно организовать смену должностей одновременно для пятисот менеджеров. Не считая возможности профессионального роста, [такая ротация] позволяет наладить личностные контакты в разных отделах компании» [p. 72]. Окадзаки-Уорд утверждает, что все перемещения заранее известны отделу управления персоналом на два-три шага вперед. Одно из исследований, в котором участвовали катдзо^**, показало, что для воспитания менеджеров 78 процентов компаний используют методику «ротации должностей со сменой вида деятельности» [p. 140].

Западу это может показаться лишним, даже чрезмерным. Например, согласно Макколлу:

Формальные отточенные системы еще не означают эффективный способ воспитания менеджера. Жесткий карьерный путь, навязанные программы курирования и корпоративного обучения, зацикленное передвижение по компании, сотни тренингов и следование графику карьерного роста могут, наоборот, снизить производительность. Наши исследования показали, что развитие таланта управления — сугубо индивидуальный процесс [McCall 1998, p. 11].

Не будем забывать, что США — общество, ориентированное на личность, а Япония — нет. Собственно говоря, подобное практикуется во многих странах, хотя и не так последовательно и всеобъемлюще, как в Японии. Продвижение, наставничество и контроль на сегодня, пожалуй, остаются самыми популярными методиками воспитания менеджеров.

Продолжение (Шведский стол для совершенствования менеджера) >>

Фрагмент из книги "Требуются управленцы, а не выпускники МВА" любезно предоставлен издательством "Олимп-Бизнес".

^* Дзайбацу (яп.) — промышленные и финансовые монополии в Японии. — Примеч. переводчика.

^** Катдзо (яп.) — менеджеры среднего звена. — Примеч. переводчика.