Обучение действием

Источник: книга Генри Минцберга "Требуются управленцы, а не выпускники MBA"

ПОДРОБНЕЕ О КНИГЕ

Обучение действием уже давно используется как один из основных принципов воспитания менеджеров. Но в основном в Европе, особенно в Англии и Бельгии¹, среди людей, знакомых с теориями Реджа Реванса². Затем, в Америке, с аналогичными взглядами появляется Джек Уэлч. Его программа «Work-Out»³, разработанная для General Electric, становится необыкновенно популярной, и большинство американцев подхватывают эту методику управленческого совершенствования. Наконец, спустя десятилетия после попыток Реванса, в свет выходит журнальная статья с характерным названием «Action Learning: Executive Development of Choice for the 1990s» («Обучение действием: методика воспитания руководителей — мода 1990-х») [Keys 1994].

Итак, в ультрамодном мире менеджмента каждая уважающая себя программа включает обязательный компонент — обучение действием. В результате и без того занятым менеджерам приходится тратить время на выполнение общих с коллегами проектов, частично с целью обучения, частично с целью взаимодействия и общения, но в основном, очевидно, чтобы совершить нечто для своих работодателей.

Куда отнести метод «обучения действием»? Если к программе просто добавлен «проект», это не что иное, как обычная учебная работа, чем, собственно, и были все вышеописанные в данной главе курсы и программы (а также программы МВА, обсуждавшиеся в седьмой главе). Но если смотреть на этот подход как на философию воспитания менеджеров, что пытались делать Реванс и его последователи, то его нельзя механически отнести к методикам управленческого развития. Скорее, он лежит где-то на границе между неформальным курированием на рабочем месте и прохождением официальных курсов с отрывом от работы. Активная деятельность «с выездом на место», то есть производственной практикой, в сочетании с последующим анализом и обсуждениями — отличная методика обучения — если хотите, особая учебная дисциплина в деловом мире. Но при использовании «для галочки», особенно если предпочтение отдается действию, а не осмыслению действия, это вовсе не воспитание менеджера, а скорее дополнительная работа для него. В своей книге под обучением действием я подразумеваю одну из форм организации воспитания менеджера и обсуждаю педагогический подход к ней в следующей главе.

Обучение действием по Ревансу

В книге «The A.B.C. of Action Learning» («Азбука обучения действием») Реванс критикует абстрактное теоретическое обучение и пропагандирует обучение в ходе практического выполнения заданий. «Без действия не может быть учения, как и обучение неотделимо от действия» [Revans 1983, р. 16]. Автор имеет в виду определенный вид действия: «Постановка перед обучающимися вопросов в форме конкретной проблемы, решение которой им необходимо найти» [р. 11]. Это им и приходилось делать в ходе «программы», когда «каждому участнику поручалось... настоящее задание», и на выполнение его приходилось тратить весь рабочий день или иногда совмещать работу с исследованием [р. 16, 19]. Другими словами, хотя задание и было настоящим, приобретаемый менеджером опыт был не естественным, а скорее навязанным.

Реванс не отрицает применения «формального инструктажа» в виде помощи в решении проблем и стимула к «глубокому исследованию» [р. 12]. Ключевым моментом была опора на уже имеющийся опыт: «Всестороннее изменение поведенческого стиля является результатом переосмысления прошлого опыта, а не приобретения нового знания», особенно если процесс протекает в среде общения с «менеджерами, также стремящимися пересмотреть свое восприятие».

С другой стороны, Реванс считает, что «вмешательство профессионалов всегда влечет за собой некую неопределенность: как правило, их суждения амбициозны, а взгляды бывают, что намного хуже, консервативны» [р. 14]. Поэтому «в задачи преподавателя по менеджменту» входит «создание условий для общения и взаимодействия участников» [р. 15] (автор жестко высказывается по поводу «равнодушных преподавателей, включая тех, кто проводит занятия по разбору учебных примеров» [Revans 1983, 16]). Ключ к правильному обучению — групповые практические занятия, или, по терминологии Реванса, «организованное активное обучение». А по словам Релина, именно так «проходящие обучение учатся извлекать уроки из собственного опыта, видеть предпосылки своих действий и изменять ситуацию в соответствии с теоретическими и практическими знаниями, а затем опробовать новую схему действий с учетом приобретенных навыков» [Raelin 1993, p. 6].

Во всем этом заложен большой смысл, фактически, эти соображения послужили основой для метода, описанного в следующих главах: обучение в сочетании с действием, то есть индуктивный и даже исследовательский подход.

Но неожиданно Реванс разворачивается на 180 градусов и обращает все в довольно жесткий «научный подход». Он описывает «последовательные ступени» процесса обучения действием с точки зрения предварительной гипотезы, используя лексику теоретика: апробировать, протестировать, поэкспериментировать, проверить и сделать выводы [Revans 1983, р. 16, 17-18]. «Последовательность необходима», так как это учит менеджеров планировать время [р. 33], Реванс утверждает это вопреки тому, что уже не раз высказывалось: творческий подход к проблеме — увлекательный циклический процесс, мысль вытекает из действия, а действие, в свою очередь, является продолжением мысли [Weick 1979]. В очередной раз управление свели к простому анализу. Не менее курьезен подход Реванса к воспитанию высшего руководства: их проекты «продиктованы уже сложившейся сложной ситуацией внутри компании» и направлены на «решение проблем, не обращать внимания на которые и дальше было бы просто стыдно». С его точки зрения, «обучение действием не имеет никакого отношения к отвлеченным вопросам, а подразумевает импульс к действию для реальных людей, берущих на себя подлинные проблемы в конкретный момент времени» [Revans 1983, р. 62], словно существуют нереальные заботы и тревоги высшего руководства, и пока оно находится в процессе обучения действием, то само себя избавляет от борьбы за власть.

«Лундский менеджмент»

Как я уже говорил, метод обучения действием, благодаря стараниям Реванса, был распространен в Европе, в том числе он применялся в некоторых программах МВА (см.: [Gosling, Ashton 1994]). Лундский институт менеджмента (г. Лунд, Швеция), «Лундский менеджмент» — независимое образовательное учреждение, созданное в 1977 году, разработал свой вариант обучения действием, так называемое «действие осмысленное и усвоенное» (Action Reflection Learning) (см. рис. 8.2), с участием ста пятидесяти компаний и ста профессиональных ассоциаций. Небольшие смешанные группы участвуют в «открытой», «партнерской» и «внутриорганизационной» программах. Участников помещают в другие подразделения их же компаний или отправляют в организации-партнеры, где они работают под руководством преподавателя. Для достижения более эффективного результата организуются специальные рабочие группы — в них участники делятся опытом и обсуждают проведение презентаций.

Лундский подход к решению проблем кажется более действенным, чем метод Реванса. По словам Леннарта Ролина, основателя и президента Института менеджмента в Лунде, именно осознание участниками происходящего способствует тому, что они «создают собственные ...теории и приходят к своему видению ситуации». В Лунде любят работать над «"парадоксами менеджмента": на грани действия и осмысления, порядка и хаоса, неумолимого человеческого фактора и строгих рамок мира бизнеса» [Rohlin 1999, р. И]. И возможно, как ответ на отношение Реванса к высшему руководству, в Лунде укоренилось основательное намерение уйти от « субординации » к « сотрудничеству» между коллегами, от «власти и контроля» к «делегированию прав и доверию друг к другу» [Rohlin 1999, р. 9]. Из этого следует, что от системы воспитания руководителей, принятой в определенной компании, зависит подход к роли менеджмента в целом (мы уже обратили на это внимание в пятой главе и будем говорить об этом в дальнейшем).

Программа «Work-Out» в General Electric

Реванс был бы рад — наконец его принципы начали распространяться: в 1990-е годы в США программа «Work-Out» приобрела необычайную популярность. А может быть, и расстроился — ведь процесс был инициирован ради руководителей компании и скорее преобладало действие, чем его осмысление.

Джек Уэлч занял руководящий пост в General Electric в 1982 году и сразу попытался расправиться с бюрократией, сломать преграду, мешающую менеджерам исполнять возложенные на них обязанности. Как многие главные управляющие, в дальнейшем пытавшиеся следовать его примеру, Уэлч начал с сокращений — сокращения иерархических уровней управления компанией, сокращения количества работающего персонала, отделов продаж и так далее, пока не получил прозвище Нейтронный Джек по аналогии с нейтронной бомбой, способной убивать людей, но оставлять нетронутыми здания.

Но в отличие от других руководителей, Уэлч добился большего. Он хотел увеличить производительность, и поэтому предоставил слово людям, непосредственно участвующим в производстве, так как, по его мнению, они лучше знают, что именно можно усовершенствовать. Итак, в 1988 году Уэлч и Джим Баугман, возглавлявший учебный центр «Кротонвилл»⁴, создали программу «Work-Out», в которой «заявили, что пора покончить с абсурдной ситуацией, исчерпавшей себя (worked-out) в General Electric, когда сотрудники буквально изматываются (workout), а проблемы при этом остаются нерешенными (worked-out)» [Slater, Welch 1993, p. 214] и предложили более эффективный способ организации работы.

С течением лет к этой идее примешались другие взгляды, во всяком случае судя по отчетам и статьям в прессе. В результате существует исконное понятие программы «Work-Out», но это же название используется в качестве «прикрытия» для других инициатив General Electric (из частных писем Дейва Ульриха), две из них обсуждаются ниже.

Эволюция «Work-Out»

Первоначально под идеей «Work-Out» предполагалось проводить эдакие «городские собрания жителей Новой Англии», когда жители имели возможность общаться со старейшинами и отцами города, то есть организовывались встречи руководства с простыми рабочими и их совместное обсуждение деятельности компании в группах по сорок или пятьдесят человек. Каждая группа делилась еще на три-четыре подгруппы, работа в них курировалась сторонними консультантами и университетскими профессорами. В течение трех дней участники в мельчайших деталях прорабатывали план развития организации — «как избавиться от канцелярщины и бюрократии» — со слов Стива Керра, также руководившего учебным центром в Кротонвилле (см. беседу с ним: [Hodgetts 1996, р. 70]). Они начали с того, что «лежит рядом» — с вещей, которые легко изменить, например с «сокращения количества отчетов».

После того как группы отрабатывали списки предполагаемых изменений, определялся план действий и назначался ответственный по каждому пункту. В последний день после обеденного перерыва приходили менеджеры с четырьмя-шестью исполнителями и в течение трех часов выслушивали предложения. Они должны были высказать свое «да» или «нет» по каждому вопросу. В результате в GE прошло эффективное сокращение штата и одновременно повысилась производительность [р. 70].

В настольной книге каждого менеджера, книге о программе «Work-Out», Ульрих, Керр и Ашкеназ утверждают, что « Work-Out» — больше, чем просто способ справиться с бюрократией и решить проблемы, эта программа — «катализатор вооруженной рабочей силы», способной бороться с канцелярщиной и «опора в создании развивающейся, современной, организационной культуры без границ» [Ulrich et al. 2002]. «Work-Out» также может стать помощником для «тех менеджеров и руководителей, кто, вместо того чтобы запираться в кабинете и отдавать распоряжения в приказном порядке, стремится к совершенству, и кому необходимо научиться принимать быстрые решения, прямо вытекающие из общения с сотрудниками компании» [Ulrich et al. p. xiv].

Однако через пять лет после введения «Work-Out», на свет появляется, как отмечается в обзорной статье «Fortune», второй способ применения программы: «руководители подразделений или высшее руководство компании обозначали реальные ситуации, требующие своего разрешения, и поручали это сделать команде менеджеров». В качестве примера Баугман приводит решение таких задач, как «определение рынка финансовых услуг GE в Индии» и «повышение значимости GE в автомобильной индустрии». Для их решения из 3500 старших менеджеров компанией были выбраны сорок и разделены на шесть команд, работающих вместе в течение месяца, «проводящих исследования и опросы, и с этой целью путешествующих по миру». Предварительно команды получили четкий инструктаж от преподавателей школ бизнеса, обучивших их «новым способам самоорганизации, мышления и принятия решений». Каждая команда представила отчет Уэлчу и другим руководителям [O'Reilly 1993, р. 54]. GE также внедрило программу под названием «Лучшие методы», еще один «вариант Work-Out», согласно Роберту Слейтеру. Сотрудников GE направляли в другие компании, где они перенимали методы повышения производительности. Кроме этого, как утверждает Керр, работники переходили в другие подразделения самой GE, что опять же можно назвать очередным вариантом⁵.

Керр рассказывает о сопротивлении, возникшем в самом начале внедрения программы: так как Уэлч навязывал «Work-Out», то «людям приходилось вникать в нее, даже если им того не хотелось. Да и на сегодняшний день вовлечение людей остается насущной проблемой» [Hodgetts 1996, p. 72-73].

[«Work-Out»] продолжают применять, но идея претерпела ряд изменений. На первой стадии процесс был осознанным и формальным. Мы называли его «противоестественные телодвижения в неподобающем месте»... так как действия не вписывались в стандартные рамки бизнеса, на что мы старались не обращать внимания... На второй стадии мы учили людей проводить все это, не выходя за пределы их подразделений. Теперь мы называли это «противоестественные телодвижения в подобающем месте». Затем, учитывая, что все сделано правильно, происходит переход на третью ступень: «естественные действия в нужном месте», когда принципы программы стали нормой жизни для сотрудников. Теперь мы редко проводим «Work-Out» формально и централизованно. В большинстве компаний она применяется как одна из стандартных практик... И если бы кто-нибудь спросил меня, сколько программ «Work-Out» у нас проходит в год, я бы с радостью ответил, что не имею об этом ни малейшего представления. О них не трубят на каждом шагу. Ведь это так обыденно... Сегодня можно даже не проводить «Work-Out», и никакой катастрофы не произойдет, так как никто за этим не следит. Думаю, что теперь сотрудники делают это, если хотят увидеть результат ([Hodgetts 1996, р. 72, 73]; курсив наш. — Г.М.).

Интересное замечание, если учесть, что речь идет об одной из самых известных американских программ по развитию менеджмента!

И интересная эволюция самой идеи воспитания менеджеров. Говоря о варианте программы САР, Керр заметил, что «нужно придумать проект "полезный", а не просто "приятный"». Ударение однозначно ставится на действие, а не на осмысление, то есть на первом месте — получение результата, а не воспитание менеджеров. А может быть, подобным образом компания и воспитывала своих менеджеров, приучая их к изменениям: обучение действием и применение полученного опыта в дальнейшем. Если это так, то «Work-Out» действительно следует отнести к «Стимулу и Наставничеству» (но не к «Контролю»), — не программа, а этакий источник света.

Не довольно ли действий?

Так к чему нас приводит обучение действием? Лично у меня нет однозначного ответа. Менеджеры — люди занятые, а после всех сокращений штатов — у них еще больше работы. Собственно, их труд заключается в совершении действия, и обычно они не испытывают недостатка в проектах.

Конечно, было бы весьма полезным разнообразить эти программы — поездкой ли в новые места или знакомством с неизвестными проблемами. И работа идет, и обучение — о чем, собственно, и говорил Макколл. Возможна даже смена культуры, так как в GE любят новшества. Но в основе всех этих вариантов лежит действие, и тогда я возвращаюсь к Ревансу и его мольбе о необходимости осознавать то, что совершаешь. Уэлча беспокоила бюрократия в GE — ее нежелание что-либо предпринимать, — и его программы были нацелены на эту проблему. Но сегодняшним менеджерам, что им более всего необходимо для роста — еще дополнительной деятельности или возможность осмысления действии, которых они и так уже насовершали предостаточно? Поставим вопрос иначе: в чем больше испытывают потребность менеджеры — в расширении собственных возможностей действовать или в углублении своей способности размышлять и анализировать? Конечно, это риторические вопросы, так как основная цель организации — действие, а цель менеджеров — извлекать из этих действий наибольший результат. Но я собираюсь доказать вам в следующей главе: существует нечто, что требует умения отстраниться от деятельности.

На пике популярности «Work-Out» появилась статья «Strategic Shifts in Executive Development» («Стратегические изменения в воспитании менеджеров») [Mann, Staudenmier 1991]. Компании искали способ достижения своих целей, поэтому «специалисты в области управленческого развития сконцентрировались на разработке индивидуализированных стратегических программ, нацеленных "на результат" для руководителей высшего звена» [р. 37]. Программы «должны быть разработаны так, чтобы люди были уверены: результат их работы напрямую зависит от участия в подобных программах, а не просто от выделенного времени на обдумывание действий» [р. 40]. Просто уделить время осмыслению. Какое любопытное заявление! Абсолютно неверное, губительное для целей обучения, вне зависимости от того, насколько модно это сегодня в практике развития менеджмента. А все потому, что учиться — не синоним слова действовать, а означает оно «постигать». Рефлексия — это не просто путь к решению какой-то проблемы, а звено системы управления, и возможно, самое слабое в сегодняшнем неумеренном мире.

Несомненно, действие с его последующим осмыслением может стать мощным средством обучения — пример программы армии США, — но пока мы помним о конечной цели: научиться, а не просто сделать. Как заметил Джо Релин, энтузиаст обучения действием, «противники идеи считают, что большинство таковых программ уделяют слишком много внимания практике за счет теории» [Raelin 1994, р. 305].

В одном из эссе Педлера по обучению действием был такой рисунок: воздушный шар и два свисающих из корзины груза с ярлыками — «выполни дело!» и «самосовершенствуйся!», а под ним надпись: «Если мы хотим лететь дальше, что-то одно придется сбросить» [Pedler 1997]. Реванс не уставал отвечать на это: «Неужели они не знают, что им нужно и то и другое!» Но сумеют ли организации одновременно и иметь пирог и съесть его? И дело делать и усваивать знания? Сработает ли лундский принцип «учимся и зарабатываем одновременно» так, как хотелось бы? Или получение прибыли в итоге выкурит усвоение, а погоня за результатом в конечном счете поглотит осмысление? Ответ Педлера прост: «На практике сложно иметь два приоритета» [Pedler 1997, p. 256]. Возможно, пришло время понять, что изучение вообще не нужно смешивать с активной деятельностью. И может быть, в воспитании руководителей просто использовать тот опыт, который практикующие менеджеры уже имеют.

Продолжение (Корпоративные институты) >>

Фрагмент из книги "Требуются управленцы, а не выпускники MBA" любезно предоставлен издательством "Олимп-Бизнес".

¹ Собственно, еще в 1915 году Джон Дьюи писал о необходимости связать мысль и действие, и дать учащимся возможность приобрести «уникальный опыт», понять принцип, как «существование проблемы... стимулирует мысль», см.: [Burgoyne, Mumford 2001, p. 25].

² Реванс Редж (род. 1907 г.) — английский исследователь и консультант, автор концепции «обучение через действие», впервые сформулированной в 1945 году. — Примеч. переводчика.

³ Work-Out — программа, запущенная General Electric в 1989 году и известная под названием «программа ликвидации»; целями ее были ликвидация всех бюрократических препон, создание в компании атмосферы доверия, придание всем работникам уверенности в себе и, следовательно, превращение GE в «компанию, свободную от барьеров». Название «Work-Out» стало фирменным знаком General Electric. — Примеч. переводчика.

⁴ У Минцберга — GE’s Crotonville Management Development Center; более официальное название — GE’s Crotonville Executive Business Management University. Корпоративный университет General Electric в Кротонвилле (штат Нью-Йорк) создан специально для сотрудников разных уровней, работающих в многочисленных филиалах компании. В 2001 году учебному центру присвоено имя Уэлча. — Примеч. ред.

⁵ Керр выделяет всего три варианта программы, назвав второй «Процессом наращивания изменений» («Change Acceleration Process», CAP), который, по его мнению, служил хорошей заменой «Work-Out» (причем довольно скоро это произошло на практике, так как множество компаний моментально своровали эту идею!). А третий вариант — «Лучшие методы» («Best Practices») — рассматривается отдельно. Он утверждает, что на тот момент «Work-Out» приобрела такую популярность в различных отделах компании, что никто уже не следил за ее эволюцией [Hodgetts 1996].