Корпоративные институты

Источник: книга Генри Минцберга "Требуются управленцы, а не выпускники MBA"

ПОДРОБНЕЕ О КНИГЕ

Пожалуй, своего совершенства система управленческого развития достигла в старых штабных колледжах (staff colleges). В этих заведениях менеджеры готовились к конкретной работе в определенных учреждениях, поэтому все обучение подстраивалось под цели этих организаций. То есть наряду с приобретением навыков и приобщением к понятиям студенты получали определенную дозу инструкций, целью которых было упрочить связь между человеком и системой, воспитать лояльный персонал и обеспечить полное приятие сотрудниками норм, правил и стратегии компании.

Самые известные штабные колледжи, естественно, были военными, там формировался офицерский состав (например, американское военное училище в Уэст-Пойнте или английский Сандхерстский военный колледж). Конджер считает, что «в армиях во времена Античности и Средневековья», хотя основное внимание и уделялось физической подготовке, «уже были разработаны программы, как обучить молодых людей военному искусству» [Conger 1992, p. 39]. Аналогичные учреждения существовали и на гражданской службе. Наверное, самое славное среди них было в Древнем Китае, где воспитывались благородные мандарины.

В армии штабные колледжи продолжают существовать, в остальных сферах жизни это понятие устарело. Но недавние исследования развития корпоративного сектора, особенно в США, показали, что идея вновь возвращается. В течение 1990-х годов во многих компаниях были созданы специальные подразделения, занимающиеся воспитанием менеджеров и персонала компании. Их называли разными именами, но самое популярное — «корпоративный университет».

Я считаю, что эта идея удачна не только потому, что процесс воспитания менеджеров наконец признается как комплексный, требующий особого внимания и регулирования, а также потому, что благодаря такому подходу пресекается удручающая тенденция отстранения менеджеров от корпоративной среды во время обучения, как это происходит на всяких курсах. К тому же человек получает поддержку, а не слышит от всех, что он сам ответствен за свое образование. (Возможно, название «университет» не очень удачно, так как за ним скрываются не имеющие ничего общего с университетским образованием лишь современные замечательные идеи. Основная цель этих подразделений — воспитание человека, а не присвоение ему ученой степени¹. Очень жаль, что корпоративные учебные заведения «прикидываются» университетами, а университетские школы бизнеса, в свою очередь, имитируют заинтересованность в каждом индивиде — при таком раскладе и те и другие дезинформируют потребителя и изменяют своему предназначению. В данном случае более подходящими были бы названия «академия», «институт» или «центр», применяемые соответственно в LG, GE и Boeing².)

Жанна Мейстер, посвятившая свою книгу исследованию этой новой тенденции в управленческом развитии, считает, что корпоративные университеты закладывают основы для принципа непрерывного обучения сотрудников на любом уровне, от почасовых работников до руководителей высшего звена и даже еще дальше — следуя по цепочке поставщик—покупатель [Meister 1994]. Особое внимание уделяется развитию навыков, непосредственно относящихся к служебным обязанностям и восприятию корпоративной культуры, а также к удовлетворению стратегических нужд компании. Таким образом, как и в старых штабных колледжах, программы разрабатываются под определенную организацию. «В корпоративных аудиториях предлагается не сотня общеразвивающих предметов», а лишь несколько, но «самых важных для этой компании» [Meister 1994, p. 21]. Например, в некоторых, с «целью воспитания», просто рассказывается «об истории компании, традициях, успехах и поражениях» [p. 110]. Сотни лет назад от города к городу путешествовали менестрели, распевая песни и повествуя людям о том, что творится в других концах страны. Сегодня эта функция возложена на корпоративных трубадуров, старающихся добиться того же в учебных аудиториях.

Центр подготовки руководства в компании Boeing — интересный пример того, на что такие учреждения способны³. У них есть замечательный учебный городок около Сент-Луиса, и там можно разместить 120 человек. С 28 февраля 1999 года по 1 мая 2000 года центр выпустил всего 2920 обучавшихся по основным программам и принял 17 143 участника однодневных программ. Сотрудники Boeing называют центр перекрестком, где встречаются менеджеры всех уровней, объединенные общими целями — «выработкой единых стратегий и единой корпоративной культурой, общением и обменом опыта».

В 2000 году в центре предлагалось семь программ, систематично распределенных по всем уровням менеджмента (от стартового до высшего), сосредоточенных на управлении бизнесом, оперативном управлении, управлении персоналом и личностном развитии. Как правило, эти программы были разработаны специально для нужд Boeing, но в составлении некоторых участвовали сторонние эксперты, а часть занятий также могла проводиться за пределами компании.

Всегда считалось, что менеджеры должны пройти обучение в момент перехода на следующую ступень карьерной лестницы, чтобы лучше сконцентрироваться на умениях, необходимых на новом уровне. Программа для вступающих на должность менеджера среднего звена помогала кандидатам попробовать себя в роли управляющего компанией, инициатора нововведений и связующего звена между стратегией и исполнением», а на программе для руководителей высшего звена представлялась «целая система» восприятия организации с разных точек зрения. Программа для руководителей под названием «Переход к управлению» («Transition to Management») включала три компонента: первое — «основы»: по таким вопросам, как оплата труда, общение с профсоюзами и бизнес-этика; второе — «эффективная работа с людьми» и «управление бизнесом»; третье — само «руководство»: обозначалась «роль менеджера» и «проводилась связь между действиями руководителя и результатом для организации». В 2000 году обучение по этой программе в центре прошло 60 групп по 24 человека в каждой!

Более личностно-ориентированные и не столь массовые — корпоративные академии, занимающиеся вопросом воспитания каждого менеджера в отдельности. В специальных оценочных центрах определяются конкретные нужды определенного человека, с учетом которых для него вырабатывается программа обучения и порядок ротации должностей. Здесь подстраиваются под личность, а не под организацию в целом. Также существуют компании, доверяющие воспитание своих менеджеров определенным школам бизнеса, но строго по контракту и с учетом выполнения всех требований.

Будущее корпоративных институтов усовершенствования

Исчерпаны ли все ресурсы такого подхода к воспитанию менеджеров? Как уже говорилось выше, в то время, что я пишу эти строки, учреждение, положившее начало самой идее, — Университет Motorola (см.: [Wiggenhorn 1990]) — почти прекратило существование. И в статье «Financial Times» 2003 года заявляется: «Наше исследование показало, что большинство крупных компаний на сегодняшний день едва ли заинтересовано в наличии корпоративных университетов» [Bradshaw 2003 a]. Если это правда, то стыд и позор — ведь с водой выплескивают ребенка. Хорошо, допустим, компании не нуждаются в «университетах», но им нужны тщательно продуманные программы воспитания своих менеджеров — и в этом основная идея главы.

Продолжение следует...

Фрагмент из книги "Требуются управленцы, а не выпускники MBA" любезно предоставлен издательством "Олимп-Бизнес".

¹ Собственно говоря, некоторые корпоративные «университеты», созданные давно, действительно стали выдавать дипломы и присваивать ученые степени, впоследствии они выделились в независимые учреждения и даже сменили свое название, например Школа менеджмента консалтинговой компании Arthur D. Little или Институт General Motors.

² В книге Жанны Мейстер указано тридцать таких учреждений, и только половина из них идут под буквой «У», то есть «университет». Четыре называются «институт», четыре — «центр», и три — «колледж» [Meister 1994]. Напомню, что впервые название «университет» для корпоративного учебного заведения использовалось как шутка: в 1960-х годах фирма McDonald’s основала «Университет гамбургеров», где обучала «гамбургерологии» (интернет-сайт, 2003 год). А корпоративное заведение, благодаря которому название стало восприниматься уже серьезно, — Университет Motorola — практически прекратило существование. Его основатель, Билл Уиггенхорн, в статье 1990 года искренне поделился своими сомнениями относительно целесообразности использования слова «университет»: «Я считаю, что оно слишком высокопарное. Ведь это не институт знаний, а тренинговый и образовательный центр для сотрудников и менеджеров» [Wiggenhorn 1990, p. 80]. Однако «руководителю компании такое название импонировало — он считал, что оно создает ожидание карьерного роста» [p. 81]. Уиггенхорн четко обозначил, чем его учреждение отличается от университета — хотя бы тем, что преподавали в нем «только что вышедшие на пенсию сотрудники Motorola и замужние женщины с университетским образованием и уже взрослыми детьми» [p. 82]. Несмотря на эти возражения, термин прилип, и появился «университет тяжеловесных грузовиков Ford» (Ford Heavy Truck University), а также многие другие [Meister 1994]. «Питер Хастон, директор университета при фабрике одежды (Hart Schaffner & Marx University), считает, что "университетская" тема очень успешна... из-за целевой аудитории — не сотрудников компании, а розничных торговцев, продающих костюмы в магазине... [и получают] новый статус и положение, которых они не имели, работая в торговых залах универмагов Macys или Dillard» [Meister 1994, p. 46].

³ Это определение было дано Кэрол Ямада, старшим менеджером центра, во время презентации, на которой мне довелось присутствовать; она проходила 31 мая 2000 года во Франции в рамках весенней конференции по «росту руководящего звена», организованной Бобом Маунтейном. На следующий день Гарри Стоунсифер, президент компании, официально представил новый центр.