Реалії цифрової доби: як забезпечити дієвість корпоративного навчання

Хоча більшість організацій усвідомлюють важливість «озброєння» працівників навичками, потрібними для роботи в цифрову добу, практика показує, що дуже часто віддача від інвестицій у організаційне навчання є у кращому разі нульовою.

У ході недавнього глобального дослідження Prophet 81% керівників сказали, що їхні організації збільшили обсяги інвестицій у навчання або перенавчання персоналу. А за даними Fast Company, у 2020-му році компанії витратили $165 млрд на навчання та розвиток персоналу (L&D), при цьому 70% співробітників зазначили, що проходячи навчальні програми, не освоювали навичок, потрібних для виконання їхньої роботи.

Щоб подолати розрив між теорією і практикою, який нерідко виникає в процесі корпоративного навчання, Бхалла пропонує використати модель, розроблену фахівцями Prophet. За її словами, реалізація наступних чотирьох кроків допоможе організаціям інкорпорувати трансформацію у свій колективний «розум».

1. Абсорбування

Спочатку те, що доноситься до тієї чи іншої аудиторії, є усього лише інформацією. Секрет полягає в тому, аби зробити з інформації те, що її отримувачі захочуть конвертувати у знання. По-перше, дуже чітко сформулюйте навчальні цілі, бо без цього неможливо забезпечити релевантність інформації для конкретних груп слухачів (а це, як відомо, є одним із головних мотивуючих факторів у навчанні дорослих). Далі продумайте динаміку сприйняття інформації тими, кому вона адресована. Мета — підтримувати цікавість слухачів та стимулювати роботу їхніх різних ментальних «м’язів». Іншими словами, знайдіть такий спосіб представлення інформації, який спонукав би її отримувача почергово читати, переглядати, прослуховувати та осмислювати матеріал.

Наприклад, Prophet працювала з однією глобальною компанією-виробником побутових приладів), яка реалізовувала цифрову трансформацію маркетинг-підрозділу. Відповідно, виникла потреба у перенавчанні його фахівців. Метою одного із модулів програми було допомогти маркетологам глибше зрозуміти цільові сегменти споживачів. Дані щодо сегментації подавались не у вигляді безособистісних точок на графіках, а у спосіб, який давав змогу побачити за даними живих людей та краще зрозуміти їхні потреби. А технологія доповненої реальності дозволила учасникам курсу «побувати» на кухні у споживачів та почути їхні коментарі.

2. Згадування

Дослідження показують: інформація стає для нас доступнішою з кожним разом, коли ми намагаємось «витягнути» її зі своєї пам’яті. Отже, на цьому етапі слухачі фокусуються на згадуванні. Сучасні платформи віртуального навчання мають функції, які допомагають знайти креативні способи практикування згадування. Така платформа, як Mentimeter, дозволяє в режимі реального часу проводити вікторини та візуалізувати результати, що привносить у процес азарт. А функція Zoom «сесійні зали» дає змогу кільком групам обговорити якесь складне питання, та подивитися, як воно пов’язано з тим, що було вивчено.

Навчальна програма для згаданої вище компанії включала двотижневий ігровий онлайн-компонент «Експедиції», в основу якого лягли стрижневі теми, пов’язані з цифровою трансформацією. Після етапу поглинання інформації учасники пройшли крізь низку швидких конкурсів. Бали присуджувалися не лише за правильні відповіді, але й за запитання. Це, крім стимулювання запам’ятовування, створювало відчуття спільноти та привносило змагальний дух.

3. Застосування

Мета цього етапу зробити так, щоб набуті знання використовувалися в контексті виконання конкретних бізнес-завдань. Учасники навчальної програми мають застосовувати нові знання щоразу, коли стикаються з аналогічною ситуацією у своїй роботі. Для цього їм потрібно надати необхідні інструменти: шаблони, плани дій, перелік контрольних запитань тощо.

Кульмінацією навчальної програми, про яку йде мова, став трьохденний семінар для керівників маркетингового підрозділу. Як правило, розробка плану дій здійснюється в рамках завершувального модуля навчальної сесії, але в цьому випадку використовувався ітеративний підхід. Кожного дня виділявся час на вдосконалення плану дій, до якого інкорпорувалися нові знання. Команди, які працювали над планом, формувалися так, аби вони віддзеркалювали склад типової робочої групи. Крім усього, використовувались інструменти, які стимулювали підзвітність: зокрема, план дій представлявся колегам, які його оцінювали та надавали зворотний зв’язок.

4. Закріплення

На цьому етапі потрібно задіяти стимули, які закріплюють нові поведінкові моделі, а також створити можливості для їхнього практикування у тривалій перспективі. Такі прості речі, як похвала з боку босів та колег, не просто створюють приємні відчуття, але й є досить дієвими мотиваторами. Проте, головними є стимули, інкорпоровані у розвиткові цілі та систему управління продуктивністю праці.

Наприклад, навчальна програма компанії — виробника побутових приладів — стала серцевиною ще масштабнішої ініціативи, в ході якої здійснювалась цифровізація цілої маркетингової функції. Навички, які освоювалися на цьому курсі, лягли в основу переліку компетенцій, котрими мав оволодіти кожен спеціаліст. Також очікувалось, що маркетологи застосовуватимуть нові знання на практиці, що стало одним із факторів оцінювання результативності їхньої діяльності.

За матеріалами "The Future of Work Demands a New Approach to Learning and Development", Prophet.

Ілюстрація: toolbox.com