Як зробити навчання рушієм стратегічних змін

«“Організаційна летаргія”, яка корениться у схильності зберігати статус-кво, створює суттєві ризики для реалізації нової стратегії», — зазначають Джеймс Фултон (James Fulton), директор із навчання Goldman Sachs, та Тодд Ворнер (Todd Warner), засновник та СЕО Like MinAdvisory.

Загальноприйнятим інструментом, який використовується для прищеплення певних поведінкових норм та впровадження інших змін, необхідних для реалізації нової стратегії, є навчання. Але, як зауважують автори, щоб навчання реально стало рушієм стратегічних змін, потрібно змінити його фокус: головним має бути не розвиток бази знань окремих індивідів, а освоєння нових способів взаємодії. Іншими словам, йдеться про кардинальну зміну соціальних норм. Щоб реалізувати такий підхід на практиці (автори називають його «цільовим навчанням»), керівники мусять вчинити наступне.

1. Створити повну картину викликів, пов’язаних із реалізацією стратегії

Часто керівники спрощують зміст проблем, які потрібно розв’язати. У підсумку компанії витрачають ресурси на впровадження окремих ініціатив, які у кращому разі мають досить віддалений зв’язок зі стратегією. І, навпаки, маючи цілісну картину проблеми, можна виявити поведінкові закономірності та підходи до роботи, які створюють перепони для впровадження стратегічних змін.

Після того як регулятори виявили в одній австралійській фінансовій компанії серйозні прогалини в культурі ризик-менеджменту, було впроваджено правило: кожен співробітник мав щороку проходити 60-годинні програми електронного навчання, присвячені управлінню ризиками. Але попри це, профіль ризику банку не покращився. Причиною було занадто вузьке визначення змісту проблеми.

Тоді керівники організації поставили питання ширше: якщо компанія впровадить ідеальну модель ризик-менеджменту — якою має бути відповідна культура в командах? У процесі пошуку відповіді на це питання було проаналізовано: що є головним предметом уваги співробітників у процесі їхньої взаємодії? Як відбувається співпраця? Яка поведінка моделюється? Яка вважається прийнятною? Таким чином питання дієвості ризик-менеджменту перестало розглядатися тільки крізь призму компетентності окремих співробітників курс та зсунулося в площину міжособистісних колізій.

2. Визначити ділянки, де втручання є критично важливим

Застосовуючи цільове навчання, можна доволі швидко переформатовувати звичні моделі взаємодії людей. Для цього в першу чергу потрібно проаналізувати — чому взаємодія відбувається саме в такий, а не в інший спосіб.

Новопризначений гендиректор однієї компанії, яка займається видобутком природних ресурсів, поставив ціль — створити культуру, в якій кожен працівник був би мотивований впроваджувати певні удосконалення до операційного процесу (і мав би змогу це робити). Проте аналіз показав, що реалізація цього задуму ненавмисно «підривається» функцією внутрішнього аудиту. Аудитори компанії майже ідеально виявляли ризики та проблемні місця бізнесу, але при цьому використовували традиційні підходи, зокрема, карали за виявлені помилки, що суперечило ідеї культури, яку хотів прищепити CEO.

На основі висновків, зроблених під час аналізу динаміки соціальної взаємодії, було змінено підхід до навчання. Замість проведення семінарів, присвячених питанню трансформації культури, організатори навчання разом із групою аудиту реструктуризували основні процеси. Метою було модифікування змісту аудиторської функції. Аудитори мали перетворитися з контролерів на поширювачів найдієвіших методів роботи. Зміни, впроваджені до процесу, визначили: що в першу чергу цікавило аудиторів, із ким вони взаємодіяли, як спілкувалися, які запитання ставили, як подавали інформацію щодо зроблених висновків.

3. Сформулювати показники дієвості навчальних інтервенцій

Визначаючи бажані результати цільового навчання, його організатори мають чітко розуміти: які поведінкові або інші зміни потрібні для продуктивної реалізації стратегії. Необхідність трансформувати абсолютно все виникає рідко. Інколи достатньо змінити набір певних поведінкових проявів на рівні менеджменту середньої ланки.

CEO однієї виробничої компанії з територіально розпорошеними потужностями вирішив покращити стан справ у сфері безпеки праці. Критично важливою для успіху цієї ініціативи була роль керівників підприємств. Дослідження показало: рейтинги ставлення до культури безпеки праці управлінців, які очолювали найефективніші об’єкти, перевищували середнє значення на 10 балів. Рівень безпеки праці на цих підприємствах оцінювався на 37% вище, ніж на інших. Також згадані вище об’єкти перевершували решту за продуктивністю та рівнем задоволення клієнтів (розрив вимірювався двозначними числами).

У ході подальшого дослідження з’ясувалося, що керівники з когорти найкращих відрізняються від своїх менш успішних колег двома речами: 1) майже 45% часу вони перебувають на виробництві, де займаються навчанням своїх підлеглих; 2) коротким зустрічам, які такі управлінці проводять із підлеглими на початку робочого дня, притаманні глибший рівень соціальної взаємодії та вища активність учасників. У підсумку було вирішено щотижня оцінювати наступні параметри: 1) як керівники підприємств використовують робочий час (на основі планових аудитів); 2) якість часу, проведеного на виробництві, а також якість щоденних зустрічей (на основі даних опитувань членів команд). Із часом рівень ефективності керівника в цих двох вимірах став випереджувальним індикатором для вимірювання якості безпеки праці, результативності самого управлінця та операційної ефективності підприємства.

4. Створити умови для того, щоб представники навчальної функції могли займатися стратегічними проблемами

Група, яка займається проведенням цільового навчання, крім відповідних фахівців, має також включати управлінців, котрі добре знають культуру та контекст організації. Продуктивність такої команди вимірюються її здатністю створювати в соціальних системах «важелі», які допомагають реалізовувати визначені стратегічні пріоритети. У свою чергу, СЕО має надати групі підтримку, потрібну для того, аби вона змогла використовувати «важелі», які є рушіями стратегічних змін.

За матеріалами "Executing the CEO’s Agenda Through Targeted Learning", MIT SMR.

Ілюстрація: go1.com