Керівники і консультанти: нюанси продуктивної взаємодії

Коли доцільніше залучати консультантів, а коли краще розраховувати на фахівців компанії? І на що слід звернути увагу, аби партнерство із зовнішнім радником виявилось максимально результативним? Ось що радить врахувати керівникам Колін Берд (Colin Baird), консультант LSI Consulting.

Колін Берд (Colin Baird)

Не розраховувати на те, що вдасться здійснити трансформацію силами одних лише консультантів

Від самого початку варто усвідомити: щоб успішно впровадити зміни та забезпечити їхню незворотність — і вам особисто, і вашим підлеглим доведеться особисто докласти чималих зусиль та витратити багато часу.

Не розпочинати з масштабних проектів

Хоча комусь може здатися, що це суперечить здоровому глузду, але саме малі зміни дозволяють заробляти великі гроші. Побачивши, яких успіхів можна досягти, здійснюючи невеликі трансформації, команди активно прагнутимуть рухатись далі, використовуючи нові можливості.

Виходити з того, що зміна звичок потребує часу

Мигдалина мозочка — це ділянка головного мозку, що відповідає, зокрема, за почуття страху. У випадку небезпеки (а вважаться що саме так сприймається щось дуже складне, наприклад, масштабні зміни) мигдалина подає сигнал, який спричиняє реакцію організму «бийся чи втікай». А в разі відносно невеликих перемін такої реакції немає — тому люди діють набагато продуктивніше, просуваючись вперед малими кроками. Хороші консультанти добре вміють використовувати цей механізм, допомагаючи персоналу поступово змінювати звички, що набагато ефективніше, ніж намагатися прищепити потрібні поведінкові моделі за короткий проміжок часу.

Врахувати фактор тривоги

Проте все одно, приступаючи до реалізації змін, ви перебуватиме у стані певного психологічного дискомфорту. А ваші підлеглі, швидше всього, відчуватимуть ще більше збентеження. І це цілком нормально в ситуації усвідомлення неминучості змін, особливо у кризових обставинах. Цей чинник мусите враховувати і ви, і консультант. Бо дуже часто психологічна напруга негативно позначається як на якості управлінських рішень, так і на продуктивності дій персоналу.

Пам’ятати, що процес передачі знань консультантом не повинен обертатися тільки навколо питання «як?»

Крім розуміння, як потрібно змінюватися, і ви і ваші підлеглі мусите знати відповідь на запитання «чому?» — чому саме в компанії важливо прищепити саме такий тип поведінки? Наприклад, чому вам потрібно змінити свої звички, якщо ви хочете відійти від постійного «тушіння пожеж» та почати формувати культуру безперервного вдосконалення.

Взяти за правило — навчання має бути безперервним

Працівники мають постійно відпрацьовувати нову поведінку модель доти, доки вона не перетвориться на звичку. Зрозуміло, що хоча навчання і відбувається за активної участі консультанта, «першу скрипку» повинні відігравати менеджери компанії. Особливо якщо врахувати, що професійний розвиток підлеглих — це безперервний процес, який не завершується із закінченням трансформаційної ініціативи. За будь-яких обставин процес навчання повинен ґрунтуватись на наступному простому алгоритмі: 1) чітко пояснити людям, що вони мусять зробити; 2) при необхідності — показати, як їм слід діяти; 3) забезпечити можливості для застосування нових вмінь на практиці; 4) послідовно відзначати тих, хто успішно використовує нові поведінкові моделі.

Керівники компаній також повинні постійно навчатися у своїх консультантів чи радників, а потім передавати здобуті знання іншим. Адже є пряма взаємозалежність: що ефективніше працює в компанії система передачі знань — то краще їй вдається забезпечувати незворотність впроваджених змін.

За матеріалами "Eight Steps To Change And Hiring A Good Consultant", CEO.com.