7 уроков для бизнеса от нобелевских лауреатов по экономике

Источник: Блог Spalah

Асимметрия информации, теория контрактов, поведенческая экономика и точки Нэша — идеи нобелевских лауреатов по экономики кажутся далекими от жизни. Как их использовать владельцам бизнеса, CEO и управленцам, рассказал экономист, преподаватель Киево-Могилянской бизнес-школы Алексей Геращенко в рамках проекта kmbs IDEA days.

1. Мыслите с точки зрения модели сигналов: какие сигналы я даю, какие могу использовать для проверки информации

Модель сигналов предусматривает, что оба участника любой сделки (принципал и агент) могут подавать друг другу сигналы о своих намерениях, чтобы вызвать доверие.

Например, директор компании решает отдать менеджеру проект, но сомневается в его способностях и позитивных побуждениях. Чтобы получить им подтверждение, принципал может предложить агенту сделать только часть работы. Если тот ее выполнит, то директор поймет, что менеджеру можно доверить и остальное.

Примеры моделей сигналов:

• Готов ли работник взяться за новую задачу с вызовом;
• Готов ли работник самостоятельно пройти обучение, чтобы получить повышение;
• Готов ли контрагент на определенных льготных условиях оплатить всю имеющуюся задолженность;
• Рекомендации, отзывы, оценки и т. д.

Правильные сигналы способны повысить и стоимость бизнеса. Чтобы заручиться доверием на рынке, владельцу достаточно предоставить информацию о своем деле. Это могут быть документальные подтверждения денежных потоков, прозрачная юридическая форма и бизнес-модель, независимый аудит деятельности и т. д.

Немного теории

Модель сигналов — один из способов преодоления асимметричности информации. Под ней подразумевают, что сведения между сторонами любой сделки распределяются неравномерно. У одного из участников всегда больше информации об объекте, чем у другого. Например, продавец говорит: «Эта вода очень полезна для организма», и покупатель не проверяет ее химический состав, а верит или нет.

Проблему асимметричности информации исследовал ряд нобелевских лауреатов:

• Джордж Акерлоф (George Akerlof, нобелевская премия 2001 года за анализ рынков с несимметричной информацией) указывал на тенденцию снижения качества и цены из-за того, что покупатель не может отличить качественный товар от менее качественного.
• Майкл Спенс (Michael Spence, лауреат того же 2001 года) сформулировал теорию сигналов как способ реакции на несимметричную информацию для ее преодоления.
• Последняя нобелевская премия 2016 года за теорию контрактов также является продолжением исследований в этой сфере. Оливер Харт (Oliver Hart) и Бенгт Хольмстрём (Bengt Robert Holmström) предложили, как описать отношения (составить контракт) в условиях неполной информации.

В бизнесе асимметричность информации приводит к возникновению проблемы «принципал — агент». Это проблема между заказчиком и исполнителем. Она выражается в трех формах:

1. Агент владеет информацией, которая недоступна принципалу. Например, собственник компании (принципал) нанимает директора (агента). И принципал рассчитывает, что агент обладает определенными умениями и будет действовать в его интересах. Но это другой человек со своими интересами и взглядами, и он лучше информирован о своих способностях и намерениях. Или владелец жилья нанимает бригаду для ремонта. Как принципал он заинтересован, чтобы работы были произведены качественно. А его агент — ремонтная бригада — может хотеть просто быстрее их закончить.

2. Принципал не видит, что делает агент. Например, директор компании доверяет менеджеру руководить определенным направлением деятельности. Но принципал не видит, как именно агент это делает. И есть риск, что последний будет действовать в своих интересах.

3. И принципал, и агент могут вести себя оппортунистически. То есть подвергаться риску может и агент. Например, бригада сделала ремонт, а заказчик оплатил только часть работ, потому что результат ему не понравился.

2. Используйте опционы

Опционы — это отложенные возможности. Они, как и модель сигналов, позволяют преодолевать проблемы несимметричности информации.

Например, чтобы избавиться от неуверенности в агенте, принципалу следует дать ему возможность получить большие преимущества в будущем, которые начнут действовать только в определенных условиях.

В бизнесе это может выглядеть так: если человек достигнет определенных результатов, то станет акционером компании.

3. Определяйте границы фирмы

Большинство украинских компаний хотят иметь все при себе: свои подразделения, своих специалистов. А вот на Западе доминирует практика концентрации на ключевой компетенции. То есть компании занимаются только тем, что умеют делать хорошо, а остальное покупают на рынке.

Что именно нужно делать силами самой организации, а что лучше передать на аутсорс, определил нобелевский лауреат 2009 года Оливер Уильямсон (Oliver Williamson). Он обосновал «границы фирмы».

Также «своими» должны быть специфические ресурсы бизнеса:

1. Специфика расположения. Если наличие клиентов зависит от конкретного расположения компании, то помещение должно быть своим.

2. Специфика человеческих активов. В штате должны быть только те люди, которые поддерживают ключевую компетенцию. Остальных на более выгодных условиях можно найти на аутсорсе. Например, в IT-компании нельзя обойтись без программистов, а вот юридические услуги можно «заказывать».

3. Специфика целевых активов. Если какие-то активы создаются под конкретного покупателя, и без них этот покупатель не будет клиентом, то такие активы тоже «должны» принадлежать фирме.

4. Специфика физических активов. Оборудование, материалы и другие производственные фонды, без которых работа остановится, должны быть «своими».

4. Стремитесь к согласию? Формулируйте как «надежный базис + потенциальный выигрыш». Хотите сохранить статус-кво? Формулируйте как вероятность потерь

Большинство людей переоценивают свою рациональность и способность обрабатывать информацию. При этом они стремятся к абсолютной надежности. К таким выводам пришли нобелевские лауреаты Даниэль Канеман (Daniel Kahneman) и Моррис Алле (Maurice Allais), которые изучали поведенческую экономику: то, как эмоциональное восприятие человека, его отношение и эмоции влияют на принятие экономических решений.

Чтобы понять, как это использовать в бизнесе, посмотрите на два предложения:

С точки зрения рациональности, в правой и левой колонках написано одно и то же. Общие данные такие: если отказаться от игры, то у вас останется 4 грн. Если выиграть в обеих, то получите 5 грн. Если в обеих проиграть, то останетесь с 3 грн.

Но люди чаще соглашаются сыграть в первом случае, потому что это предложение сформулировано как потенциальный выигрыш: у вас есть надежный базис и вы можете к нему что-то добавить. А вот вторая игра сформулирована как потенциальный проигрыш: вам уже нужно что-то отдать и хочется потерять меньше.

Поэтому в бизнесе, когда нужно заинтересовать сотрудника или партнера, следует начинать с надежного базиса. Условно, говорить: «У тебя уже точно есть тысяча. Но можно заработать больше». Если же нужно сохранить статус-кво, то начинать лучше с вероятности потерь: «Ты можешь иметь 3 тысячи, но можешь и потерять».

5. Используйте «эффект приманки»

Людям сложно принимать решения. Чтобы выбрать то или иное предложение, им нужно с чем-то его сравнить. И если для сравнения предложить менее выгодный вариант, то на его фоне другой товар или услуга покажутся более привлекательными.

Пример такого поведения — результаты эксперимента в сфере поведенческой экономики профессора Дэна Ариэли (Dan Ariely). Он предложил студентам Гарвардской бизнес-школы выбрать один из вариантов подписки на журнал The Economist:

1. Подписка на онлайновую версию The Economist — 59 долларов (Годовая подписка на электронную версию журнала. Онлайновый доступ ко всем статьям с 1997 года).
2. Подписка на печатную версию журнала — 125 долларов (Годовая подписка на печатную версию журнала).
3. Подписка на печатную и онлайновую версию The Economist — 125 долларов (Годовая подписка на печатную версию журнала, а также онлайновый доступ ко всем статьям с 1997 года).

60% студентов выбирали первый вариант подписки, остальные 40% — третий. А второму не отдал предпочтение никто. Но если второй вариант убирали с предложения, то первый выбирало 80% студентов, а третий — 20%.

То есть дополнительные двадцать процентов подписка на печатную и онлайновую версию журнала получала потому, что она точно казалась выгоднее подписки на только печатную по той же цене. А вот сравнивать первое и третье предложение потенциальным подписчикам было сложно.

Поэтому если вам нужно что-то продать, то кроме основного предложения составляйте дополнительное, которое будет проигрывать первому и удачно его оттенять.

6. Используйте денежные стимулы для тех, у кого низкая зарплата, неденежные — для тех, у кого сравнительно высокий доход

Лауреат Нобелевской премии 2015 года «за анализ потребления, бедности и благосостояния» Ангус Дитон (Angus Deaton) еще в 2010 году вместе с Даниэлем Канэманом опубликовал исследование, согласно которому для счастья человеку достаточно зарабатывать 75 тысяч долларов в год. Если же доходы вырастают еще больше, то удовлетворения это практически не добавляет. Но потеря доходов, даже если они на гораздо более высоком уровне, приводит к существенному разочарованию.

Конечно, сумма в 75 тысяч долларов условна. Но исследование демонстрирует, что при достижении определенного уровня заработка человека перестают интересовать исключительно деньги.

В компании это можно использовать для создания сбалансированной системы стимулирования сотрудников. Работникам с низкой заработной платой следует предлагать денежные стимулы. А вот тем, кто имеет относительно высокие доходы, только денег будет недостаточно. Им также важна самореализация, ощущение того, что они нужны.

7. Доверяйте и ищите общие ценности

Чтобы обе стороны получили максимальную выгоду, им следует сотрудничать. Фактически, каждой нужно сделать, на первый взгляд, невыгодный выбор, чтобы вместе получить лучший результат из возможных. Такой вывод следует из равновесия Нэша. Его разработал Нобелевский лауреат 1994 года «за анализ равновесия в теории некооперативных игр» Джон Нэш (John Nash).

Упрощенное понимание точек Нэша можно получить из дилеммы заключенного. Классическая формулировка:

Двое преступников — А и Б — попались примерно в одно и то же время на сходных преступлениях. Есть основания полагать, что они действовали по сговору, и полиция, изолировав их друг от друга, предлагает им одну и ту же сделку: если один свидетельствует против другого, а тот хранит молчание, то первый освобождается за помощь следствию, а второй получает максимальный срок лишения свободы (10 лет). Если оба молчат, их деяние проходит по более лёгкой статье, и каждый из них приговаривается к полугоду тюрьмы. Если оба свидетельствуют друг против друга, они получают по 2 года. Каждый заключённый выбирает, молчать или свидетельствовать против другого. Однако ни один из них не знает точно, что сделает другой. Что произойдет?

Так выглядит дилемма в таблице:

Когда оба заключенных действуют только в свою пользу, то решают свидетельствовать против партнера. Рассуждения каждой из сторон выглядят так: если второй узник молчит, то предав его можно выйти на свободу, а не получить полгода тюрьмы. Если второй узник свидетельствует, то тоже его лучше предать, чтобы получить всего 2 года тюрьмы, а не 10. В то же время, если бы они оба хранили молчания, то суммарный срок заключения был бы минимальным — по полгода. То есть сотрудничество дает лучший результат.

Экономисты трактуют это так: на рынке могут складываться обстоятельства, которые приводят нас в ту точку Нэша, когда ситуация неэффективна для обеих сторон, но каждой из них невыгодно менять свое поведение в одностороннем порядке.

Эта ситуация весьма характерна для Украины, где едва ли не каждый олигарх хочет создать монополию посредством вертикальной интеграции. Например, бизнесмен, владеющий сырными заводами, опасается дефицита молока, поэтому открывает свои заготовительные пункты. А чтобы они точно работали, еще заводит коров на фермах. А потом решает кормить этих коров, тем, что сам вырастил. На первый взгляд, выглядит логично. Но недоверие к остальным негативно влияет на эффективность. Потому что один человек не может одновременно быть лучшим фермером, сырных дел мастером и остальными специалистами.

Достичь ситуации win-win на рынке и внутри компании можно только через доверие и общие ценности. Если они есть, тогда не возникает вопросов, почему сотрудники не могут действовать как команда или почему взаимодействие с партнерами получается невыгодным.