Ощадність — практика, а не теорія

Інтерв'ю з Фредді та Міхаелем Бейлем, авторами книги "Золота шахта" (The Gold Mine).

В.: Суть полягає в тому, що ощадливість може бути складною проблемою через зв'язок між управлінням змінами та інструментарієм ощадливості. Більшість книг, що охоплюють ощадливе мислення й управління змінами мають тенденцію до розділення цих понять. Передусім, вони описують інструментарій ощадливості, а потім звертаються до теорії управління змінами. В "Золотій шахті" ми прагнули наблизитися до обидвох тем одночасно.

Таке наближення також адресоване одній з причин, чому так складно відшукати хоча б один робочий "рецепт" ощадливості. Проблема в тому, що інструментарій (хоча б на рівні впровадження) повинен бути підтриманий управлінцем, який вже має навик ощадливості.

Фактично, ми планували написати книжку про ощадливість і управління змінами, але швидко звернули увагу на те, що через невідповідність до більшості загальноприйнятих теорій, опиняємося перед загрозою видання складного теоретично-філософського трактату. Зрештою було вирішено, що інструментарій і принципи будуть набагато зрозумілішими, якщо ми викладемо їх більш динамічно і активно.

П.: Ви стверджуєте, що досвід компаній, які стають на шлях до ощадливості, відрізняється від моделей, про які говориться у передовій літературі?

В.: Не зовсім. Модель, артикульована Джімом Вомаком та Даном Джонсом, дійсно описує, яким чином розвиваються досліджувані нами зміни. Але дуже мало з них є зрозумілими для працівників. Відповідно, працівники не можуть прогнозувати ймовірних результатів таких процесів. Зміни починаються з підвищення напруги в системі, а потім вирішують проблеми, які самі й спричинили.

Це пояснює відмінність "Золотої шахти" від іншої літератури про управління змінами. Формат книжки передбачає розгляд змін та ощадливості одночасно. Ми не претендуємо на те, що додали багато нового до теорії ощадливого мислення. Ми просто спробували представити цю техніку у дещо іншому освітленні, хоча водночас допомагали читачеві побачити як інструментарій та принципи тісно пов'язані між собою.

Зрештою, маючи на увазі, що інструментарій є знаним та опублікованим, ми менше наголошували на ньому, а більше — на результаті всередині ощадливої системи.

П.: Боб Вудс, вчитель ощадливості цієї книжки, наголошує що справжнє завдання стосується в першу чергу людей. Чи можете ви це пояснити? Невже людські питання набагато важче вирішити, ніж технічні?

В.: Нам важко відділити "технічні" питання від "людських". Насправді ці дві проблеми не можуть бути повністю розділені. І справжнє питання, яке стосується вищесказаного, звучить так: "Що може привчити людину до ощадливості, і зробити її частиною корпоративної культури?" Відповідь така: "Достатня кількість людей, які не тільки думають, але й поводяться ощадливо".

Найбільш важливо те, що ощадливість — не просто інструментарій, а хороша спонука до дій. Наприклад, менеджер заводу зазвичай описує проблему так — працюй зі своїми числами, підтримуй завантаженість заводу, уникай зайвих об'єднань та торгових проблем. Ощадливе наближення змушує докорінно змінити свій погляд на проблему. Новими завданнями менеджера стануть: виробляти лише те, що буде спожито (чи замовлено), ніколи не оминати проблем і постійно працювати над вдосконаленням процесів. Зміни починаються з оформлення проблеми, з усвідомлення заводом перспективи ощадності.

П.: Яким чином люди починають працювати в напрямку ощадливості?

В.: Спершу їм необхідно виробити так зване "ощадливе око". Перш, ніж наблизитися до ідей ощадливості, слід навчитися бачити свою компанію до найдрібніших деталей, розуміти, як різні її елементи взаємодіють між собою.

Проте, вміння бачити потребує професійного спостереження. Багато хто, наприклад, може бути вражений технікою ощадливості супермаркету, машинобудівного заводу, ремонтної станції, і не помічати, що насправді ці заклади не виконують того, що від них очікується. Отже вміння бачити — надзвичайно важливий момент, і в технічному, і в людському аспектах, незалежно, на якому рівні ощадливості ви знаходитесь.

П.: Що ще необхідно для того, щоб відбулися справжні, відчутні зміни.

В.: Усвідомлення того, що "ощадлива поведінка" залежить від розуміння ощадливості. Більшість людей повинні зрозуміти ідею, перш ніж працювати над її втіленням. Кожна людина повинна визначити для себе, як у її конкретному випадку заставити ідею працювати.

Фундаментальна думка щодо впровадження ощадливості така: "ніколи не існує двох однакових речей". Якщо буде змінено хоча б один з елементів системи, є шанс, що ви зміните всю систему. Ми намагаємося продемонструвати це в "Золотій шахті". Вивчення ощадливості опирається на всім відому техніку: "просто зроби це" (“just do it"). Попри всі теоретичні твердження, єдиний шлях наблизитися до ощадливого мислення — просто спробувати і подивитися на результат. Але щоб так зробити, слід знаходитися в контрольованій обстановці, яка дасть можливість спостерігати за тим, що ж відбудеться.

П.: Філ Дженкінсон, співзасновник компанії, був неприємно вражений і розчарований тим опором, з яким він зіткнувся, при намаганні впровадити зміни. Наскільки розповсюджений такий досвід і що читачі, управлінці і лідери можуть протиставити таким проблемам?

В.: Наша основна ідея полягала в тому, що кожен управлінець, який спробує впровадити ощадливе мислення в своїй компанії буде думати так: "Звісно, що я довіряю реалістичності досвіду Філа, проте справжні управлінці реагуватимуть зовсім по-різному, в залежності від їх особистості. Найбільшим відкриттям для Філа могло б стати те, що впровадження ощадливості в першу чергу вимагає ощадливого ставлення". Ви можете трансформувати культуру вашої компанії та отримувати всі переваги ощадливості тільки тоді, коли наберете критичну масу людей, які будуть вас підтримувати.

Існує ще один цікавий момент, коли ви раптово помічаєте, що ваша компанія почала працювати за принципом ощадливості. Оглядаючись в минуле, більшість управлінців здивовано зауважують, що майже кожна ощадлива концепція прийшла до них як звичайний здоровий глузд. Менеджер, який раптово усвідомив переваги ощадливого управління несподівано помічає, що єдиний спосіб узнати, чому половину часу механізм не працює, або виробляє браковані деталі — це стати перед ним і спостерігати за циклом виробництва до того часу, поки не стане зрозуміло, де приховується поломка.

Такі моменти є ключем до розширення людського розуміння принципу ощадливості. У книзі Філ переживає декілька прозрінь. Люди, які мали досвід таких моментів майже завжди вважають, що всі навколо них також бачать цей дивовижний здоровий глузд. І тому вони часто дивуються, чому опиняються під таким тиском і спротивом. Завдання в тому, щоб зуміти вирішити цю проблему з тою ж самою акуратністю і передбачуваністю, як і всі інші дрібні проблеми.

П.: Якщо ощадливість полягає в пошуках досконалості, чому ж учасники таких пошуків здаються нещасними?

В.: Відчуття незадоволення — це стандартне відчуття управлінців, втягнутих у процес переходу до ощадливості. По-перше, результати рідко можуть бути досягнені в повній ізоляції. Щоб створити робочу систему, вам уже необхідно мати деяку попередню підтримку і розвиток продукції, логістики та якості. Кожна, навіть найменша, зміна часто потребує вміння переконувати, а це в свою чергу може дуже втомлювати і розчаровувати. Менеджери часто відчувають, що вони проводять куди більше часу на пояснення, ніж на саму роботу з ощадливістю.

По-друге, навіть коли працівники повністю розділяють і підтримують концепцію ощадливості — зміни здаються повільними і невідчутними. Це трапляється через складність самого процесу. Спершу зміни навіть можуть вилитися у зменшення прибутку. Але якщо не покинути процесу — вони обов'язково принесуть успіх.

І знову ж таки, важко переоцінити важливість роботи з професіоналом у цій справі. У перші шість місяців програми ощадливості багато хто прагне зупинитися на досягнутому. Кожен мріє про спокійне життя. Основне завдання професіонала — змінювати статус кво. Тобто фактично залишати людей без їхнього омріяного спокою. У той же час він мусить слідкувати за тим, щоб конфлікт залишався в своїй конструктивній стадії, пропонуючи шляхи до вирішення проблем.

П.: Як можна пояснити заголовок вашої книжки?

В.: Історія така — ми керували майстернею в Індії. Наші працівники були дуже вигадливими і швидко знаходили заперечення до кожного із ощадливих нововведень, над якими ми працювали. Здавалося, вони дійсно намагаються зрозуміти нашу концепцію, але не бачать, яким чином вона може їм допомогти.

Коли дискусія досягнула найгарячішої точки, один з працівників звернув увагу на дані про майстерню. Вся продукція була продана клієнтам, про що було укладено договори. Але для того, щоб отримати готівку, слід було якомога швидше доставити до клієнтів готовий продукт. Здивований тим, що його колеги цього не бачать, працівник вигукнув: "Хіба ви не бачите, та ми ж золота шахта в цьому заводі!!!"

Це був ключовий момент для майстерні. Коли після роботи в Індії ми почали писати книгу — ідея абсолютно природно вписалася до нашої концепції. Таким чином ми використали для назви метафору золотошукача.

П.: Будь-ласка, поділіться своїм минулим досвідом у сфері ощадливості. Як цей досвід застосовано в книзі?

В.: Книга — результат змішування двох абсолютно різних досвідів. Фредді був промисловим інженером та інженером-управлінцем. І тоді ж зацікавився всіма деталями TPS (Toyota Production System). Саме там він виділив з промислової ощадливості певні моменти і створив ощадливість, як систему.

Міхаель як соціолог досліджував пізнавальні та соціальні корені "спротиву змінам". На його думку, TPS було одкровенням: справжнє втілення мисленнєвих систем на практиці.

Книга виникла як результат дивної суміші детального та глобального розуміння ощадливості Фредді, та уваги Міхаеля до впровадження ощадливості. Основне завдання у книзі не стільки описати ощадливість, скільки запропонувати робочу інструкцію, як вбудувати ощадливе мислення в культуру компанії.

П.: Багато читачів, які заплатили гроші за книжку, очікуватимуть простого, швидкого і надійного вирішення всіх їхніх нагальних проблем. Чи допоможе їм ваша книга?

В.: Кожен із інструментів ощадливості є швидким і простим. Якраз це ми й маємо на увазі. Складним може виявитися лише рішення використовувати інструментарій ощадливості. Дивовижна річ полягає в тому, що попри нарікання більшості на складність впровадження інструментарію ощадливості, окремі менеджери просто прокидаються і "роблять це". Така робота, як правило, виливається у швидкий результат.

"Золота шахта" має на меті допомогти читачам отримати інформацію про можливості застосування кожного з інструментів ощадливості і про те, до чого веде впровадження ощадливості в компанії. Одне із завдань книги — зробити ощадливість швидкою і легкою для впровадження. Боб Вудс сказав би: "Ощадливість — це практика, а не теорія". Тож давайте спробуємо її, подивимося, що трапиться, і вирішимо, як зробити це краще.

Ярослав Федорак, за матеріалами Superfactory.