Контрольні запитання для керівників

У своїй новій книги «The Executive Checklist» («Перевірочний список для керівника») Джеймс Керр (James Kerr), консультант, фахівець із питань організаційної поведінки, намагається допомогти керівникам знайти відповідь на доволі складне запитання — як зробити управління організацією одночасно простішим і ефективнішим. В інтерв’ю для management-issues Керр розповів про деякі основні ідеї цієї праці.

Джеймс Керр (James Kerr)

Чому Ви вирішили запропонувати керівникам перелік контрольних запитань?

Різноманітні чек-листи роблять життя простішим. Тож чому б не скласти щось таке для керівників з тим, щоб їм також стало легше жити? Десять запитань переліку стосуються речей, котрі лідер будь-якої компанії, незалежно від масштабу чи галузі, повинен робити ідеально. Інакше він не змозі буде визначати напрям руху та управляти змінами — іншими словами, не зможе буде лідером.

Окремий розділ Вашої праці присвячено ознакам поганого лідерства. Чому Ви вирішили на цьому наголосити?

Поганий лідер може перетворити організацію на руїну — знищити її «бойовий дух» та розтрощити плани менеджерів щодо досягнення бізнес-цілей. Тому якщо керівник хоче мати справжніх лідерів на всіх рівнях, він у жодному разі не може миритися з менеджерами, яким комфортно працювати з безталанними підлеглими. На практиці це означає: потрібно виявляти таких управлінців, спробувати скоригувати їхню поведінку, якщо ж не можливо — позбавити від них компанію. Толерування поганого лідерства показує всій організації те, що небажаній поведінці підлеглих можна потурати скільки завгодно. Тому наскрізною темою книги є питання, як вичавити з компанії нелідерську поведінку.

«Робіть свою справу» — так Ви формулюєте одну із засад формування довіри в організації. Як це реалізовується на практиці?

Яким би простим не здавалося послання «робіть свою справу», насправді воно може задати тон формуванню усієї корпоративної культури. Так, з нього випливає, що абсолютно кожен працівник повинен сконцентрувати всі сили на тому, щоб якнайкраще виконувати свої завдання. Замість того, аби цікавитися, що вдається зробити колегам, а що ні, люди мусять приділяти головну увагу виконанню власних обов’язків. А щоб досягти успіху як група, їм доводиться надавати допомогу один одному.

Отже, якщо сприймати «робіть свою справу» не як лозунг, а як принцип, та діяти відповідно, можна суттєво підвищити рівень довіри в компанії.

Ви пишете про потребу прив’язати рівень залученості працівників до систем оцінювання та винагороди. Як це зробити?

По-перше, потрібно визначити основні стратегічні напрями, в рамках яких висока залученість персоналу конче потрібна. По-друге, слід включити ці напрями до найближчої атестації та попросити кожного працівника скласти особистий план щодо того, який внесок зроблять особисто він для просування принаймні по одному з них. Крім усього, обов’язково треба відзначати реальні досягнення людини. Для цього можна публікувати інформацію про це у корпоративному виданні чи на внутрішніх сайтах фірми.

Якщо ж організації вдасться стимулювати залученість персоналу з допомогою систем оцінювання та винагороди, в неї більше шансів на те, що працівники активно сприятимуть запровадженню організаційних змін.

Одна із позицій Вашого переліку контрольних запитань — комунікації. Як керівник може вдосконалити системи спілкування в компанії?

Битву за комунікацію можна виграти або програти на рівні менеджменту середньої ланки. Саме там управлінці або відкривають канали для відвертого спілкування, або, навпаки, руйнують їх, бо прагнуть утримувати повний контроль над підлеглими. Якщо ж менеджер цілеспрямовано обмежуватиме комунікації у підрозділі, то не варто очікувати, що його підлеглі обмінюватимуться думками, ідеями чи знаннями. Висновок: вкрай важливо допомогти управлінцям середньої ланки усвідомити те, що чесний обмін інформацією як у підрозділах, так і у цілій компанії зміцнюватиме співпрацю, а це зробить роботу приємнішою та легшою для виконання і, відповідно, результативнішою.

» Докладніше на Amazon

Чи не могли би Ви зупинитися на змісті ідеї «оновлення задля диференціації»?

Будь-які вдосконалення, що спрямовані лише на те, аби просто робити щось інакше, не мають жодного сенсу. Тому перед тим, як кидатися запроваджувати якесь чергове нововведення, слід визначити, як саме воно служитиме стратегічній диференціації організації. Така відмінність у підходах — дуже важлива, бо лише тоді ми прийматимемо виважені рішення щодо того, які зміни насправді нам потрібні.

Таким чином, інновації, метою яких, скажімо, є — запропонувати споживачам найдоступніші ціни чи мати портфель досконалих продуктів, — навряд чи дадуть змогу досягти хоча б якогось вагомого результату. Набагато доцільніше зорієнтувати всі вдосконалення на досягненні такої комбінації продукту, ціни та сервісу, котра б дозволила відрізнитися від конкурентів.

Якщо метою всіх трансформаційних ініціатив є забезпечення стратегічної диференціації, то компанії запроваджуватимуть у своїх управлінських системах саме ті зміни, що їм потрібні, а це призведе до вдосконалення абсолютно всіх аспектів їхньої діяльності.

Також Ви приділяєте чимало уваги питанню креативності. Чому це важливо?

Взагалі не може бути жодних сумнівів стосовно того, що формуючи команди з творчим потенціалом компанії отримують багато переваг. Це високопрофесійні фахівці, талант яких розкривається у сприятливому для самореалізації середовищі. Це кращі розв’язання бізнес-проблем, що генеруються зі «сплаву» ідей окремих творчих особистостей. Це і кращі пропозиції продуктів та послуг, що створюються в атмосфері, відкритій для інноваційного способу мислення. І, нарешті, це ефективніша диференціація — найбільш вражаючий результат спільної праці творчих умів.

Таким чином, зробивши розвиток креативності персоналу одним із головним пріоритетів, ми зможемо трансформувати наші організації та створити більш стійке середовище, котре сприятимете досягненню якнайвищої результативності підприємства в цілому.

У своїй книзі Ви обмальовуєте організацію майбутнього. Чи Ви насправді вважаєте, що таку візію реально матеріалізувати?

Думаю, що такі компанії, як Zappos, W.L. Gore & Associates (її найвідоміший продукт — технологія тканини GORE-TEX®) та Google вже втілюють візію, яку представлено у книзі. Такі організації вже усвідомили, що «розплодивши» величезну кількість директорів, вони просто не втримають рівновагу. Адже управлінська бюрократія нищить ефективність праці та висмоктує усі творчі соки навіть із найамбітніших працівників, а це веде до того, що культура просякає апатією та нехлюйством, що раніше чи пізніше, але неминуче зруйнує бізнес. Натомість компанії завтрашнього дня запроваджують більш пласку оргструктуру та операційну модель, що базується на командах. За таких умов персонал отримує реальні повноваження та прагне працювати із повною самовіддачею.

За матеріалами "The flow of value: An interview with Michael Spence", management-issues.