Том Пітерс про лідерство ХХІ століття

Том Пітерс (Tom Peters), колишній партнер McKinsey, здобув світове визнання як автор знакової книги «В пошуках досконалості» (написаною спільно з Робертом Вотерманом). В розмові з The McKinsey Quarterly гуру менеджменту та автор низки інших ділових бестселерів, розповів про виклики, з якими стикаються керівники, а також про своє розуміння природи організаційних змін.

Том Пітерс (Tom Peters)

Що, на Вашу думку, сьогодні є запорукою успішного управління?

Найкраще — це якщо ви пробуватимете робити одне, друге, третє з божевільною швидкістю. Зараз питання стоїть так — робити чи вмерти. Загалом, на моє переконання, сьогодні навряд чи хто має повне уявлення про те, що відбувається. Але щоб це визнати, потрібна певна мужність. Коли я починав працювати в McKinsey, там був партнер, якому вистачало впевненості в собі для того, аби піти до клієнта та сказати: «Ми поняття не маємо, що до біса відбувається — давайте разом пробувати щось із цим зробити».

Але як, експериментуючи зі всім підряд, не втратити фокусування?

Якось Пітер Друкер (Peter Drucker) сказав, що головною відмінністю будь-якого ефективного керівника є те, що він робить одну річ за раз. Сьогодні технологія дає нам несамовиту можливість робити одночасно 73 речі або принаймні переконувати себе в тому, що так воно є. Я бачив менеджерів, що нагадували 12-річних дітей з синдромом дефіциту уваги, бо скакали як зайці від одного до іншого. Єдина річ на світі, що вам ніколи не бреше, — це ваш календар, а тому я — фанатик теми управління часом. Хоча коли починаєш про це говорити, люди думають: «Нібито не дурень, а проповідує тайм-менеджмент — чи не міг би він зайнятися чимось серйознішим?» Але нічого більш серйозного немає.

Ви читали книгу Дова Фрогмана (Dov Frohman) «Leadership the Hard Way» («Гіркий досвід лідерства»)? Особисто я виніс з неї дві речі: по-перше, 50% вашого часу повинні залишитись поза зоною планування; по-друге, секрет успіху — у мріянні» (особливо мені подобається, що це сказала людина, яка колись працювала у розвідці).

Як керівники мусять використовувати неструктуровану частину свого часу?

Нещодавно, розмовляючи з людиною, котра, напевно, є одним із 10 провідних фінансистів світу, я почув: «Знаєте, якою є найбільша проблема керівників великих компаній? — Вони мало читають». Ніколи не можна було відставати у площині знань, але сьогодні доводиться бути студентом набагато більшою мірою, ніж будь-коли раніше.

А на чому ґрунтується довголіття в бізнесі?

Один зі способів впоратися з карколомним темпом змін — це розумнішати, навчаючись нових речей. А інший — це підніматися сходами творення цінності, виходячи поза межі завдань та ролей, які можна автоматизувати. Так, венчурна фірма Kleiner Perkins щойно найняла Джона Маеду (John Maeda), колишнього президента Rhode Island School of Design. Його завдання — впроваджувати концепцію дизайн-мислення у кожній компанії, в яку інвестує Kleiner Perkins. Багато що можна автоматизувати, але дизайн — це царина людського розуму. Це елемент експериментування: ви спотикаєтесь, відходите назад, а потім осягаєте, як все повинно бути. Зрештою, дизайн-умонастрій мусить проявлятися у всьому, що ви робите — до найбанальніших речей, скажімо, у мові ваших електронних повідомлень.

Як Ви вважаєте, що є найважливішим для побудови успішної організації?

Я навіть думати не хочу, що міг би бути прихильником ієрархії, але також не вірю в те, що ця система вмерла. Але коли люди бачать лише бокси та лінії — це означає, що вони ще не усвідомили значущості корпоративної культури.

Я був фанатом футбольного клубу San Francisco 49ers. Видатний тренер Білл Волш (Bill Walsh) взяв цю команду 1979-го, після того, як попереднього сезону вона виграла дві гри і програла 14. Тоді він сказав: «Ключ до успіху в тому, щоб стати професійною організацією» і цілий наступний рік вчив гравців носити пальто та галстуки. Можна сказати, що пальто та галстук — це просто формальність. Але Волш вважав: корпоративна культура — ось що найважливіше. А через два роки San Francisco 49ers здобула Суперкубок.

Наші дослідження вказують на сильну кореляцію між «м’якою» стороною менеджменту та сукупним доходом акціонерів. Зрештою, навряд чи це може Вас здивувати. Але що, на Вашу думку, є стрижнем управлінського «софта»?

Єдина ціль вашого існування як лідера — це допомогти людським істотам розвиватися. Реально займатися професійним розвитком підлеглих та створити середовище, де вони могли б черпати енергію та мати можливості зростання. І немає жодного значення — керуєте ви господарською діяльністю невеликої установи чи такою корпорацією, як Google. Якщо ви сіли у директорське крісло — ваша справа займатися людьми. Крапка. Це те, за що ви отримуєте гроші. Крапка. Чи повинна у вас бути гарна стратегія? Так. Але ваша справа знайти найкращого у світі стратега, а не намагатися їм стати самому. Бо ви мусите займатися людьми. Не подобається те, що я кажу? Але ж вас ніхто не тягнув за вуха на лідерську посаду — ви самі це вибрали. Якщо люди вас не цікавлять, то зробіть всім ласку — заберіться геть якнайшвидше (і то без «золотого парашуту»), поки вас за шкірку не викинули з компанії.

Чи багато керівників це усвідомлюють?

Може десь 5%. Якось мене запитали, якою є ціль мого життя. Я відповів: «Тепер, коли мені 71, найголовніша ціль — це пройти повз дзеркало, не здригнувши від відрази». Всі кажуть "слава — це важливо", що неправда. Всі кажуть "гроші — це важливо", що також неправда. Батько моєї колишньої дружини займався бізнесом надгробків. Тому я бачив силу-силенну надгробних пам’ятників — але на жодній епітафії не було суми капіталу, який при житті заробив померлий. Люди, розвитку яких ви сприяли, — ось що має значення. Якщо вам буде що згадати, коли доживете до мого віку, — то лише це. Мені не вистачає терпіння на розмови з керівниками, котрі цього не розуміють.

Повернемося до питання змін. Як відбуваються трансформації?

Будь-який ідіот з високим рівнем IQ може придумати чудову стратегію. Але найважче — це боротися з «несвідомими масами» для того, щоб її реалізувати. Хоча я не чув нічого дурнішого, ніж те, що зміст управління змінами у подоланні опору. Сутність трансформації в залученні союзників та у терплячій роботі один з одним, мета якої — зробити так, аби у вас не здали нерви до часу, коли доведеться переходити до наступного експерименту. Отже, ви знаходите союзників — ви блокуєте «покидьків».

Також сутність змін у тому, щоб потрібної миті когось підштовхнути до цілі. Скажімо, я ніколи не допомагаю тим, хто грає на своїй половині поля, а знаходжу людей, що наближаються до лінії воріт противника, а потім даю їм дуже точного та ніжного копняка і вони забивають гол.

А як технології трансформуватимуть процес змін?

Можна не сумніватись, що ті, кому сьогодні два роки, спілкуватимусь один з одним інакше, ніж це робимо ми з вами. Але зараз ще не 2034-й рік. І я беруся стверджувати, що протягом наступних 20 років ми все ще потребуватимемо особистого спілкування. Нічого не маю проти віртуальних зустрічей, але якби я керував, наприклад, IBM, то проводив би в дорозі 200 днів у рік — як в 2004-му і як в 1974-му році. Ніхто не заперечує цінність технологічних інструментів, але час від часу я мушу бачити вас обличчям до обличчя — і не думаю, що колись зможу замінити це спілкуванням екран до екрану. Можливо, 2024-го з’являться віртуальні інструменти, котрі усунуть цю потребу — не знаю. Але, все ж таки, я не можу уявити собі — як реально трансформувати глобальну організацію, не проводячи в літаку 200 днів на рік.

Ви багато працювали як з великими, так і з малими організаціями. Чим вони відрізняються?

Найбільша проблема полягає в тому, що ми ототожнюємо 5% провідних компаній з економікою в цілому. Але непогано було б звернути увагу на те, що є Кремнієва долина і є решта планети. Google та Facebook можуть робити напрочуд цікаві речі, але вони не винаймають усі чотири мільйони працюючого населення світу.

У США лише 5% робочих місць приходяться на великі компанії — всю решту створено середніми та малими підприємствами. Є дуже суттєва відмінність у тому, як одні і другі реагують на мої виступи. Люди, які представляють великий бізнес, можуть підійти та сказати: «Це найцікавіше, що я почув за все своє життя — але, на жаль, мій бос не дозволить це запровадити». Натомість від представника малої фірми подеколи чуєш приблизно таке: «Те, про що ви розповідали, — повна нісенітниця, але одну непогану річ з цього таки можна взяти — завтра зранку цим займусь».

Дехто вважає, що подолати цю проблему можна, якщо в керівництві організацій буде більше жінок. Чоловіки не вміють знаходити окільний шлях. Все що вони можуть — це йти навпростець. (Звісно, це перебільшення, але, як стверджують нейробіологи, не таке вже й велике.) Їхня реакція, здебільшого, є такою: «Нічого не можу зробити, бо шеф проти». Жінка ж скаже: «Добре, я знаю Джейн, яка знає Боба, який знає Діка — якось ми це полагодимо».

Чи відрізняється лідерство ХХІ і ХХ століть?

Напевно, лідерство ХХІ століття н. е. мало чим відрізняється від лідерства ХХІ століття до н.е. За своїм базовим змістом воно зводиться до того, щоб організувати людські створіння на служіння іншим людям.

На глибинному ріні люди — це люди, і всіма фібрами душі я вірю в те, що вести їх за собою тоді і тепер — майже одне й те саме. А також я вірю, що якщо будь-хто, хто очолює більш-менш масштабну організацію, не бере перерву на рік, аби прочитати те, що потрібно, або не освоює нову технологію, насолоджуючись радістю пізнання, як це робить дитина, то він не зможе працювати в бізнесі.

За матеріалами "Tom Peters on leading the 21st-century organization", The McKinsey Quarterly.