Корпоративні цінності та цинізм працівників
Організація, заснована на цінностях, створює додатковий ризик для лідерів та особливо загрожує звинуваченнями у лицемірстві. Sandra Cha з McGill University і Amy Edmondson з Harvard Business School говорять про можливість протистояти негативам зворотного боку етичних цінностей компанії.
Позитивні цінності сьогодні стали засобом утвердження корпоративних цілей. Але коли керівникам не вдається відповідати артикульованим ними цінностям — це викликає цинізм робітників. І про це говорять Sandra Cha та Amy Edmondson.
Martha Lagace (П.:) Як ви досліджували це питання? Що для вас було в ньому головним?
Sandra Cha and Amy Edmondson (В.): Лицемірство не було основним об'єктом нашого дослідження, коли ми почали пошуки. Maverick Advertising абсолютно відрізнялося від традиційних Madison Avenue агентств. Замість того, щоб створювати стабільні команди навколо індивідуальних клієнтів, це починаюче агентство створювало спеціальні групи, які формувалися і розпускалися для кожного окремого проекту.
Багато компаній дещо вагалися щодо необхідності відчиняти свої двері перед дослідниками, але зрештою погоджувалися на те, що ми проведемо в компанії деякий час: на зібраннях, спостерігаючи взаємодію, спілкуючись з робітниками і проводячи інтерв'ю.
П.: Як ви прийшли до думки, що харизматичне лідерство є палкою з двома кінцями? Які спостереження призвели до бажання дослідити це питання в усій його повноті?
В.: Інтерв'ю з працівниками показали, що існує постійна тема — цінності. Багато працівників стверджували, що найпривабливіша річ у їхній компанії — це її цінності. Але працівники також зауважили, що найгіршим моментом були такі випадки, коли, на їх думку, керівник порушував ті принципи, які сам проголосив. Випадково може статися так, що навіть найбільш відданий лідер попаде в ситуацію, коли піддані вважатимуть, що він порушує власні принципи.
Харизматичне лідерство має багато визначень. Але найчастіше таким лідером вважають того, хто вміє відшукати мотивацію для людей, створивши візію, яка об'єднає їх навколо певного набору вищих ідеалів та цінностей. Це якраз той приклад, який ми бачимо у Maverick.
П.: Які чинники в Maverick спричинилися до незадоволення працівників і змусили їх вирішити, що їхній керівник поводиться нещиро? Яким чином працівники виказали своє розчарування?
В.: Ключовим моментом, через який працівники вирішили, що їхній керівник поводиться нещиро, була різниця в інтерпретації цінностей працівниками та керівником. Працівники інтерпретували цінності дещо ширше, ніж від них очікував керівник. Ми називаємо це "експансією (розширенням) цінностей". Наприклад, керівник проголошує цінність скромності та відчуття команди. Працівники інтерпретують його твердження як впровадження абсолютної рівності — відсутність ієрархії, як такої.
Дух працівників Maverick занепав, проте жоден з них не звільнився. В моїх розмовах з керівником, він прагнув дізнатися ставлення працівників до компанії, але не виказував обізнаності цією проблемою.
П.: Чи можна уникнути таких випадків в цій або інших організаціях? Чи є потенційний ризик у більшості інших організацій?
В.: Один з наступних кроків нашого дослідження буде визначення стратегій, які допоможуть зменшити шанси лідера бути звинуваченим у нещирості. Ми теоретизуємо, але досі потребуємо тестування дані ідеї на придатність. Ці ідеї для лідерів складаються з чотирьох пунктів і звучать так:
- Ясно усвідомте протиріччя між різними цілями.
- Чітко визначте, що ви маєте на увазі під тими чи іншими цінностями, проте не перестарайтеся в обмеженні рамок.
- Активно слідкуйте за тими діями, що можуть бути сприйняті як загроза цінностям.
- Створіть психологічне відчуття безпеки. Хай працівники не бояться висловлювати свою думку щодо вас, навіть якщо вона негативна.
П.: Чого ваші читачі повинні остерігатися, коли вони прагнуть застосувати ваше дослідження на практиці у власній організації? Як повинні поводитися лідери та працівники щоб уникнути того протиріччя, яке виникло в Maverick?
В.: Лідери повинні шукати зворотного зв'язку з працівниками до того, як трапляться важливі негативні події. В Maverick, не зважаючи на падіння духу працівників, масового звільнення чи переходу до інших компаній не відбулося. Попри те, що працівники були розчаровані керівником, вони залишалися лояльними до компанії і залишалися в ній. До того часу, поки такі люди як керівник Maverick залишаються відкритими для спілкування, існує шанс, що проблему буде ідентифіковано і виправлено.
П.: Чи бачите ви ризик подібних проблем в інших організаціях, особливо коли збільшується кількість спроб базувати мету та культуру компанії навколо позитивних цінностей?
В.: Нещирість може бути неуникною для сучасних керівників. Компанії мають набагато більше зацікавлених сторін — груп, перед якими вони відчувають себе відповідальними. Разом із неймовірною швидкістю та багатством сучасних комунікацій, компанії знаходяться під безпрецедентним наглядом не лише їхніх працівників і співучасників, але й спеціальних організацій, які слідкують за порядком у компанії.
Сучасні новини переповнені історіями про керівників, які впіймані на нещирості. Наприклад, суспільство негативно поставилося до того, що Google нормально сприйняв заборонений доступ до інформації в Китаї. Це асоціювалося з відхиленням від девізу компанії "Don't be evil".
П.: Як ви плануєте продовжити ваше дослідження про цінності? Чи маєте ви на меті розширити його, чи, можливо, підійти до предмету з іншого боку?
В.: Наше дослідження започаткувало основу стосовно того, чому працівники починають сприймати своїх лідерів як нещирих? Наступним кроком буде: як керівники можуть використовувати переваги від системи корпоративних цінностей, водночас уникаючи загрози бути схопленим на нещирості. Найбільш вражаючими є ті організації, яким вдається успішно поєднати різноманітні цінності та цілі, іноді навіть такі, що суперечать між собою.
Ярослав Федорак, за матеріалами HBS Working Knowledge.
|
