Чи наважуся я говорити?

Ви боїтеся висловлювати свою думку? Страх говорити, коли Ви знаходитеся на роботі — дивне відкриття, зроблене професором Гарвардської бізнес-школи Amy Edmondson та її колегою James Detert.

Кожна компанія знає, що саме персонал є її найважливішим ресурсом. Зважаючи на це, великим соромом для компанії є той факт, що більшість працівників не мають мотивів або навіть бояться висловлювати свою думку чи ділитися ідеями про роботу. Роботодавці таким чином втрачають цінні знання та досвід, а їхні компанії стають слабкішими, ніж інші.

В останньому дослідженні професор Гарвардської бізнес-школи Amy Edmondson та її колега з Пенсильванії професор James Detert намагалися розглянути той набір проблем, з яким стикаються працівники, висловлюючи свою думку керівництву компанії. Їхнє дослідження фокусувалося на великих мультинаціональних компаніях, проте, досвід, отриманий з нього, може бути застосований і щодо менших підприємств.

У наведеному нижче інтерв'ю, Edmondson та Detert дискутували про те, як можна надати працівникам можливість та підтримку для висловлення їхньої думки. Їхнє дослідження має назву: "Епізоди латентного висловлювання: природа ситуацій, коли є можливість говорити".

З.: Поясніть будь-ласка, що ви маєте на увазі під епізодами латентного висловлювання та висхідними висловлюваннями?

В.: Епізоди латентного висловлювання — це ті моменти, коли хтось вирішує говорити про певну проблему або навіть можливість удосконалення. Ми зацікавлені тим моментом, коли людина вирішує висловити свою думку. Ми називаємо ці епізоди латентними, оскільки вони є лише потенційними, які насправді можуть і не відбутися. Намагання зрозуміти ті фактори, які дають можливість, чи навпаки, перешкоджають людині висловитися, є основним фокусом нашої роботи.

Висхідне висловлювання стосується комунікації з тими, хто стоїть вище на службовій драбині і володіє владою втілити в життя ідеї працівників чи вирішити їх проблеми. Це саме те, що ми маємо на увазі під дієсловом "висловитися". Якщо керівники подаватимуть натяки, що вони є відкритими для думок їхніх підлеглих і будуть діяти, зважаючи на ці думки, тоді ймовірність того, що персонал буде висловлюватися є набагато більшою. І навпаки, якщо лідери показують, що думки працівників є для них байдужими і не будуть враховані при прийнятті важливих рішень — тоді працівники не будуть висловлюватися і подавати власні ідеї.

З.: Які фактори визначають, чи буде працівник почувати себе в безпеці, чи ні, коли розмовлятиме з керівником?

В.: Наше та інші дослідження виділяють два типи факторів, які є визначальними щодо того, чи будуть працівники почувати себе в безпеці під час розмови. Це індивідуальні відмінності та контекстуальні фактори.

Індивідуальні відмінності включають персональні характеристики (рівень екстравертності, активності і т. п.), досконалість певних навичок (чи вміє людина спілкуватися і т. п.) та персональне відношення людини до захищеності на роботі та/або плинності кадрів. Такі фактори, очевидно, не мають залежності від ситуації. Наприклад, комунікативна людина у будь-якому випадку висловлюватиме свої думки частіше, ніж людина сором'язлива.

На противагу індивідуальним відмінностям, контекстуальні фактори залежать від ситуації і знаходяться поза персональним впливом працівника. Поведінка лідера є одним із таких контекстуальних факторів. Мають значення також аспекти культури та структури організації.

Наше дослідження виявило, що специфічні риси ситуації (в яких виникає намір висловлювання), такі як розмір та формальність місця, рівень ієрархічності та демографічна подібність між мовцем та адресатом висловлювання, також має велике значення.

З.: Чому ми так вагаємося, перед тим, як взяти на себе ризик і висловити думку?

В.: Страх висловлювання (тенденція до мовчазливості) зумовлений і загальною людською натурою і специфічними рисами сучасної економіки. Навіть теорія еволюції говорить про те, що людина здатна радше переоцінити, ніж недооцінити ризик. Саме тому більшість намагаються уникнути ризику висловлювання, оскільки переоцінюють його.

Звертаючись до сучасної економіки, бачимо, що більшість із нас знаходяться у чіткій ієрархічній системі стосунків. Звісно, страх викликати незадоволення вище стоячих ланок є одночасно і природнім і широко розповсюдженим. Гіперболізовані причини боязні керівництва призводять до того, що працівники просто замовкають, коли ситуація здається їм несприятливою.

З.: Чи складно змінити ситуацію і надати можливість працівникам вільно висловлювати свою думку?

В.: Яким чином можна змінити культуру страху? Це дуже складно! Ми майже не зустрічали організацій, які повністю змінили себе із закладів "страху" до закладів, що працівники оцінюють як абсолютно вільні та у яких є можливість висловлюватися. В той самий час, нам часто траплялися організації з окремими групами, департаментами чи робочими структурами, які персонал оцінював, як вільні та відкриті для дискусії. В інших компаніях, що базуються на повазі до персоналу та прагненні до відкритості, також панувала атмосфера, у якій працівники могли висловлювати власні думки.

З.: Яке оточення на роботі сприятиме висловленню думок? Яким чином управлінці можуть створити таке оточення?

В.: Не лише наше, але й інші дослідження показують, що існує дві основні умови для вільного висловлення думок. Перша — це переконання, що мовець не бере на себе надлишкового ризику (перешкоди, втрата матеріальних ресурсів); друга — що мовець не витрачає даремно свій час, коли розмовляє. Коротко кажучи, висловлювання повинно бути безпечним та впливовим. Тому менеджерам слід заперечити, що висловлювання працівників можуть бути небезпечними для них, або такими, на які ніхто не зверне уваги.

Оточення, у якому немає ризику для висловлювання, є позитивна відповідь на висловлювання, а лідери мають хороші персональні якості (а не лише технічні навички), де фактори, які створюють психологічну дистанцію між босом та підлеглим, мінімізовані — є найкращим для висхідного висловлювання. Але навіть у такому оточенні працівники можуть боятися говорити безпосередньо з босом. Це означає, що кожен управлінець повинен надавати посильну допомогу для того, щоб працівники мали змогу висловитися.

Безперечно, кожен менеджер повинен бути відкритий та доступний, а також діяти відповідно до висловлених думок. Якщо ж впровадження ідей працівника неможливе — управлінець обов'язково повинен пояснити персоналові, чому ці дії не можуть бути зроблені. Це не означає, що керівник повинен тратити величезну кількість свого часу на спілкування з підлеглими. Для декого вистачає навіть простої розмови під час обіду або зустрічі на вулиці під час дороги до роботи чи до дому. Вміння робити такі прості речі є надзвичайно важливим для кожної компанії.

З.: Ваше дослідження проводилося переважно серед великих мультинаціональних компаній. Чи можуть результати бути застосованими для менших організацій?

В.: Звісно, існують деякі контекстуальні фактори — культурні та структурні — які є причиною того, що більші компанії видаються більш негативним місцем для висловлення думок. В менших компаніях, де кожен працівник регулярно спілкується з керівниками, менша ймовірність того, що хтось не матиме змоги висловити свою думку.

З іншого боку, бос може бути зарозумілим, зайнятим чи мати недостатні навички для спілкування з працівниками у будь-якій (незалежно від розміру) компанії. В цьому сенсі наше дослідження є валідним для будь-якої компанії і представляє коректну інформацію.

З.: Що спричинило до появи вашого дослідження? Чи є у ньому результати, які здивували вас?

В.: Дослідження, яке привело нас до специфічного терміну "епізод латентного мовлення" було ініційоване, коли робота з певними організаціями привела нас до питання, чому деякі працівники легко висловлюють свої думки, а інші — ні. Оскільки цінність "залучення нових ідей від працівників" є інтуїтивно зрозумілою, важливість нашого дослідження також очевидна.

Моментом, який нас найбільше здивував, мабуть, стало відкриття, що страх висловлювати власні думки зараз є однією з основних рис сучасного життя працівників. Коли ми спілкувалися з людьми про це, ми дуже часто отримували відповідь: "Так звісно, мені часто хочеться висловитися, але я вже звик тримати язика за зубами". З дослідження стає очевидним, що люди не висловлюють думки та ідеї не тому, що у них немає про що говорити, чи їм просто байдуже, а саме через страх.

З.: Над чим ви будете працювати далі?

В.: На даний момент ми працюємо над дослідженнями про лідерство, мовлення та навчання всередині організації. В цьому новому дослідженні ми використовуємо дані, отримані з попереднього "епізод латентного мовлення". В наступному дослідження ми маємо намір визначити, яка частина висловлювань залежить від персональних характеристик працівника, а яка — від природи самого висловлювання, місця та адресата висловлювання.

Ярослав Федорак, за матеріалами HBS Working Knowledge.