Невивчені уроки інновації

Кожна генерація менеджерів відчуває потребу інновацій, які могли б сприяти зростанню, проте, рік за роком "розкішні" декларації інновацій супроводжуються доволі посереднім впровадженням та низькими або ж негативними результатами. Такі висновки робить Rosabeth Moss Kanter у своїй новій статті "Інновації: Класичні пастки" (Innovation: The Classic Traps).

У інтерв'ю, яке наведено нижче, Kanter обговорює ідеї щодо управління інноваціями та намагається відшукати, яким чином можливо уникнути інноваційних пасток.

З.: Складається враження, що коли йдеться про інновації, компанії та керівники просто приречені повторювати помилки минулого. Розкажіть, будь-ласка, яка природа цих помилок, і чому їх настільки важко уникнути?

В.: Кожне покоління менеджерів по-своєму починає інноваційні процеси (приблизно один раз на кожні 6 років) та вважає їх фундаментальним способом пришвидшення зростання. Проте, складається враження, що нові покоління ніколи не звертають увагу на помилки минулих. Тому управлінці знову і знову потрапляють до класичних пасток інновацій. До таких пасток, наприклад, належить бажання піддати процес інновацій бюрократичному режимові, поводження з інноваторами як із найбільш цінними людьми в компанії (забуваючи про всіх інших), найом лідерів, які не мають всіх необхідних комунікаційних навичок.

З.: Ви структуруєте ці помилки і відносите їх до різних категорій: стратегічні, процесні, структурні, та ті, які залежать від навичок. Чи можете Ви зробити підсумок цієї структури?

В.: Я наведу кілька основних порад, які я пропоную у своїй статті:

• Працюйте над найменшими інноваціями, а не лише над потужними. Найінноваційніші концепції часто постають із малих починань.
• Створюйте процеси та контролюйте їх. Інноваційні процеси часто бувають непевними, тому компаніям доводиться працювати над розвитком нових способів контролю прогресу.
• Виберіть правильного лідера. Інноваційні команди не повинні бути ізольовані. Тому лідер повинен не лише провадити комунікацію на внутрішньому та зовнішньому рівнях організації, але й знати, яким чином підсилити культуру співробітництва та командної гри.

З.: Одним із Ваших застережень до корпоративних лідерів є те, що вони не повинні розмежовувати свій персонал на два клани: "тих, хто отримує задоволення" і "тих, хто заробляє гроші". Що Ви маєте на увазі?

В.: У 2002-му році в компанії Arrow Electronics було створено нове відділення Arrow.com. Групі, яка працювала в ньому, було надано привілеї, яких не мав ніхто інший у компанії. Звісна річ, що люди, які займалися продажами у Arrow Electronics не могли не помітити цього. Як результат — дві групи працівників були розділені кам'яною стіною непорозуміння, яку дуже складно зруйнувати.

Основний урок, який слід взяти із цього прикладу — вам не слід створювати у своїй компанії двох різних культур для різних людей. У компанії всі повинні бути рівними.

З.: Що таке інноваційна піраміда і яким чином вона працює?

В.: Інноваційна піраміда — це стратегія інновацій, яка працює на трьох рівнях. На найвищому рівні знаходяться ідеї, які підтримала компанія і які, фактично, стали її стратегічним курсом. На другому рівні маємо набір перспективних ідей, які підтримуються спеціально створеними для цього командами. Основою піраміди є ідеї на їх ранній стадії. Вплив такої піраміди розповсюджується від вершини до основи. Тобто інновація, яка лежить на вершині і рухає всю компанію, впливає на інновації середньої важливості, а вже ті — на найнижчий рівень інновацій. Проте, успішні інновації можуть рухатися від основи до вершини.

З.: Які компанії найкраще працюють у сфері інновацій та вдало уникають пасток?

В.: У своїй статті я звертаюся до успішної діяльності таких компаній як IBM, Seagate, Williams-Sonoma, P&G, та Gillette. Використовуючи модель інноваційної піраміди для прискорення інновацій, Gillette створив потік інновацій — електричну зубну щітку, маркетингову компанію для Mach3Turbo та нову концепцію електричного гоління із п'ятьма лезами.

Менеджери кожної із перелічених вище компаній вивчили інноваційні уроки минулого. Вони зуміли досягнути правильного балансу між прибутками від існуючих кампаній та інвестицій у нові. Вони досягнули хорошого рівня комунікацій та взаємостосунків у компанії.

З.: Над чим Ви зараз працюєте?

В.: Я працюю з невеликою кількістю зразкових глобальних компаній, які ставлять перед собою найвищі стандарти. Це допоможе мені продовжити роботу над дослідженням інновацій. Я думаю, що перші звіти щодо цієї діяльності можуть з'явитися навесні.

За матеріалами "Lessons Not Learned About Innovation", HBS Working Knowledge.
Інтерв'ю публікується в скороченому перекладі з англійської.