John Kotter про мінливість змін

Професор Гарвардської бізнес-школи Джон Котер (John Kotter) є експертом з питань лідерства та змін. Він також є автором п'ятнадцяти книг, включаючи такі бестселери, як "Керуючи змінами" (Leading Change) та "Серце змін" (The Heart of Change). Видання Business Week назвало його "гуру №1 з лідерства" в Америці. Нижче наведено інтерв'ю з цією видатною людиною, в якому Котер розповідає про роль бізнес-консультантів у організаційних змінах.

З.: Зважаючи на ваш багатий досвід, як змінилися самі зміни?

В.: Більшість організацій нарешті навчилися управляти та спрямовувати зміни. Проте, на превеликий жаль, світ навколо нас змінюється набагато швидше, ніж організації. І ці зміни постійно пришвидшуються.

Твердження, що швидкість змін в історії має "синусоїдний" характер (вони то пришвидшуються, то сповільнюються) може бути правдивим лише коли йдеться про десятки тисячоліть. Якщо ж взяти до уваги осяжний відрізок часу — тоді ми мусимо визнати, що інтенсивність змін постійно зростає.

З.: На чому повинні сфокусуватися організації та їх лідери, щоб покращити свій контроль над змінами?

В.: Їм насамперед необхідно сфокусуватися на восьми кроках, які я ідентифікую як двигун успішних змін: вони повинні виробити відчуття невідкладності, створити спрямовану команду, створити правильну візію, відкомунікувати її, постійно здійснювати підсилювальну діяльність, не забувати про малі перемоги, ніколи не послаблювати свої зусилля, зробити зміни стійкими. Але найбільша увага повинна приділятися виробленню відчуття необхідності.

Якщо компанія хоче досягнути успіху, їй потрібно насамперед переконати своїх співробітників, наскільки важливою та невідкладною є проблема, яку їм слід вирішити. Люди можуть доводити, що відчуття необхідності — це зовсім не першочергова проблема. Що всі співробітники і так розуміють важливість змін. І замість того, щоб говорити про необхідність, вони відразу переходять до формування команди або ж комунікації візії — тобто відразу до четвертого кроку. Проблема ж полягає в тому, що якщо про необхідність змін не говорити відкрито і чесно — тоді люди не будуть усвідомлювати мету своєї діяльності.

З.: Яким чином найбільш ефективно використати зовнішню допомогу? Можливо варто найняти консультанта?

В.: По-перше, вам слід відшукати компетентну людину, яка розуміється на питаннях змін. І, по-друге, вам слід прислухатися до її порад. Дуже важливим кроком є обґрунтування для клієнтів необхідності консультантської допомоги.

З.: Як лідерам вдається справитися зі страхом та розпачем серед персоналу, який часто виникає під час змін у компанії?

В.: Люди вірять не словам — вони вірять діям. Страх — обов'язковий елемент змін, навіть якщо все протікає ідеально. Тому слід очікувати, що страх стане частиною вашого життя, хоча не для кожного і не до однакового рівня.

Якщо лідер намагатиметься справитися зі страхом за допомогою четвертого кроку — комунікації візії — тоді він вочевидь зуміє пояснити своїм співробітникам, що вони рухаються до кращого майбутнього і обрали правильний шлях.

Я ще раз повторюся: люди вірять не словам, а діям. Якщо вам вдається успішно втілити певні наміри у життя — тоді довіра до вас і до змін зростає.

З.: Уявіть, що Ви розмовляєте з лідером, чия компанія щойно ступила на шлях змін. І Ви можете дати цій людині лише одну пораду? Що це була б за порада?

В.: У більшості випадків, якщо ви хочете щось змінити — ви хочете зробити це якомога швидше. Проблема полягає в тому, що перед тим, як щось змінювати, вам необхідно переконатися у необхідності самих змін. Я не говорю, що потрібно три роки сидіти за комп'ютером, намагаючись дослідити історію проблеми. Але вам слід виділити хоча б кілька годин свого часу на ознайомлення з проблемою. А раптом хтось уже вирішував її і ви можете скористатися його досвідом.

За матеріалами "John Kotter on How Change Is Changing", Management Consulting News.
Переклад з англійської: Ярослав Федорак.