Як Boston Dynamics намагається змінити світ за допомогою своїх надсучасних роботів
Генеральний директор Boston Dynamics Роберт Плейтер (Robert Playter) розвіює занепокоєння щодо потенційної шкоди, яку можуть завдати роботи, і вважає, що вони розширять можливості людей, а не витіснять їх.
Призначення Роберта Плейтера гендиректором Boston Dynamics у 2019 році відбулося на важливому роздоріжжі для компанії. Відома виробництвом одних із найвідоміших і найсучасніших роботів у світі, компанія спиралася на науково-дослідницьку діяльність (R&D). Її глибоке коріння в Массачусетському технологічному інституті (MIT) і часта співпраця з Агентством передових оборонних дослідницьких проектів (DARPA), яке є науково-дослідницьким крилом Міністерства оборони США, дозволили створити людиноподібних роботів, які могли стрибати і долати смуги перешкод, а також подібних до собак роботів, які могли підніматися по сходах і ходити по пересіченій місцевості.
Але Boston Dynamics, яку в 2013 році придбав Google, а в 2017 році продав SoftBank, перебувала в процесі перетворення на повноцінну продуктову компанію. Мета полягала в тому, щоб надавати роботів клієнтам і замовникам на комерційній основі, і придбання компанії в 2021 році Hyundai Motor Group закріпило цю стратегію. Корейський автовиробник прагнув отримати вигоду від ноу-хау Boston Dynamics у сфері робототехніки та штучного інтелекту (ШІ). Зі свого боку, Boston Dynamics могла використати досвід Hyundai для розширення своєї діяльності на комерційному ринку. Нещодавно компанія представила «працюючих» роботів, які пробують самостійно переміщуватися по робочих майданчиках, встановлювати складські пандуси та доставляти інструменти колегам-людям.
Плейтеру, PhD-ступінь якого з аерокосмічної, авіаційної та астронавтичної інженерії в MIT включала програмування першого у світі сальто-робота, довелося почати наймати працівників, які не є дослідниками — і цей процес він тепер називає одним із найбільших своїх викликів. За кілька років компанія виросла зі 100 до 700 співробітників, і, за словами Плейтера, йому довелося керувати злиттям двох дуже різних менталітетів. Дослідники (деякі з яких, як і сам Плейтер, працювали в компанії десятиліттями) раптово змушені були працювати у пришвидшеному темпі, щоб вкластися у жорсткі терміни випуску продукції. І навпаки, новоприйняті фахівці з продукту мали працювати повільніше, ніж вони звикли, оскільки багато нових відділів довелося створювати з нуля, зокрема, відділ обслуговування клієнтів і відділ продажу.
В інтерв’ю strategy+business, Плейтер розповів про трансформацію компанії, роль робототехніки в наступній еволюції бізнесу та важливість людського лідерства навіть у найбільш технологічно оснащеній компанії.
Як Ви визначилися зі стратегією переходу в повноцінну продуктову компанію? Чому час для цього було обрано вдало?
Перехід до продуктової компанії не стався за одну ніч — це був повільний перехід, початковим каталізатором якого стало придбання Google у 2013 році. Ми дійсно почали думати про те, як наші технології можуть бути використані в промисловості, і що потрібно для створення надійного робота, який міг би функціонувати поза контрольованим середовищем. Потім, коли SoftBank купив нас у 2017 році, ми ще більше зосередилися на випуску комерційних продуктів, що стало нашим основним напрямком діяльності на той час, коли Hyundai придбала контрольний пакет акцій компанії. Експансивний досвід Hyundai у виробництві та глобальному продажі є особливо цінним для нас, оскільки ми продовжуємо зростати.
Під Вашим керівництвом компанія зазнала величезних змін, зокрема, збільшивши кількість співробітників зі 100 до 700, а також змістивши фокус із R&D на доставку продукції, що вимагало не лише наявності розумних інженерів, а й досвіду. Як відбувався цей перехід?
Ну, одним із найбільших викликів була зміна мислення людей, які тут працюють. Ми повинні були змінити мислення кожного: ми збираємося доставити продукт, а також забезпечити сервіс і підтримку, і ми повинні працювати над цими останніми питаннями, які необхідні для того, щоб зробити продукт надійним і таким, що заслуговує на довіру. Це велика зміна. Але, чесно кажучи, наші люди в захваті від цієї місії. Багато хто з наших перших співробітників працював протягом десяти або 15 років, розробляючи передові технології. Для них це природна кульмінація кар’єри — мати можливість перетворити цю передову розробку на готовий продукт, який робить когось щасливим в кінці дня. Але це був великий зсув, ми надзвичайно виросли, і нам довелося освоїти нові навички.
«Spot» — це перший робот, якого ви запустили, і він використовується на промислових інспекційних майданчиках для виконання робіт, які вважаються надто небезпечними для людей. Ви від самого початку орієнтувалися на цю галузь?
Ні. Чесно кажучи, ми не були впевнені. Це був перший у своєму роді робот на ногах, і ми не були впевнені, в яких галузях він може бути корисним. Ми знайшли застосування в промислових інспекціях, електроенергетиці, на виробничих майданчиках, ливарних цехах, будівельних майданчиках; всі вони використовують робота для регулярних перевірок технічного обслуговування. Ми почали продавати Spot на початку 2019 року, перші 100 штук — обраним клієнтам. Зараз у нас є понад 1 000 роботів, які працюють у широкому спектрі галузей.
Ми використали цю програму для перших користувачів, щоб дійсно провести розвідку, і застосування для інспекції стало одною із несподіванок, які ми отримали в результаті. Ми не думали заздалегідь про промислову інспекцію як про потенційного клієнта. Але ми почали бачити велику кількість клієнтів, які хотіли прикріпити датчик, тепловізор, акустичний сенсор або візуальну камеру для зчитування аналогового манометра. Ми почали реагувати на цей попит; ми ітераційно працювали і зосередилися на промисловому застосуванні, розробляючи інструменти навколо Spot і створюючи портфоліо продуктів.
Наскільки важливо адаптуватися та бути гнучким під час запуску нового продукту?
Це був виклик. Ми займалися цим і адаптувалися до того, що бачили на ринку. Але це також означало, що нам довелося змінювати продукт на ходу. І це все зводиться до оперативності запуску нових продуктів. Я вважаю, що ви повинні вміти швидко реагувати, вносячи зміни в продукт відповідно до потреб клієнта, особливо коли у вас на початку нечітко визначений ринок. Це абсолютно новий продукт на новому ринку — тож нам доводиться створювати і те, і інше з нуля. Насправді це процес відкриттів і швидких ітерацій, які є принципами Boston Dynamics. Нам подобається створювати щось, тестувати і вчитися на цьому.
Як цей етап спроб і помилок, на якому ви зараз перебуваєте, впливає на вашу репутацію і на те, як ви будуєте довіру з нинішніми та майбутніми клієнтами?
Це дуже важливо, тому що ми представляємо новий, незрілий продукт. Із такими ранніми продуктами можуть виникнути проблеми, які ми не передбачили або просто не встигли виправити. Ми вважаємо, що прозорість у відносинах із клієнтами дуже важлива. Ми маємо бути чесними щодо того, що працює, а що ні.
У нас є процес, який ми використовуємо, зокрема, із запуском нашого останнього робота «Stretch». Коли ми робимо пілотний проєкт із такими клієнтами, як DHL або Maersk, то складаємо звіт, який називається «after-action review» («огляд після дії»): ось що спрацювало, ось що не спрацювало, ось які помилки ми виявили на цьому шляху, і ось що ми робимо, щоб їх виправити. Такий рівень прозорості є досить складним, тому що ви повинні визнати свою слабкість перед клієнтом. Але перевага полягає в тому, що наступного разу, коли ви повернетесь, ви можете сказати: «Дивіться, я виправив цю річ, ми виміряли покращення». І коли клієнт бачить, що ви зробили саме те, що говорили, і бачить покращення, це дійсно зміцнює довіру. І я б сказав, що довіра — це один із найважливіших активів, який ви можете мати, коли запускаєте новий продукт.
Один із наших клієнтів — Ontario Power Generation (OPG) з Канади. Вони використовують Spot для відключення високовольтного обладнання. Ми були просто вражені цим застосуванням. Ми запустили Spot з рукою, якою можна керувати через інтерфейс. І як ви можете собі уявити, якщо ви збираєтеся виконувати цю роботу з відключення, вам потрібно врахувати кілька точних завдань. Ви мусите підняти захисний кожух, натиснути на кнопку, а потім відкрутити цю частину обладнання. Той факт, що OPG змогла навчити свого робота робити це без нашої допомоги, вразив нас. Але знову ж таки, це допомагає нам зрозуміти, в якому напрямку хоче рухатися ринок. Ми купили обладнання, яке використовувала OPG, і маємо його в нашій лабораторії. І ми працюємо над інструментами, щоб полегшити виконання подібних завдань.
Stretch, ваш найновіший робот, в основному використовується для вантажно-розвантажувальних робіт на складах. Який Ваш досвід запуску другого продукту?
Я працюю в компанії вже 30 років, але я ніколи не бачив такої зацікавленості до того, що виробляє компанія. Ми вже уклали угоди на сотні Stretches, розпочавши поставки в першому кварталі цього року. Ми можемо продавати цих роботів наперед, що для нас є новим. Попереду у нас великий виклик: масштабування, організація виробництва, створення якісного та надійного продукту. На початку ми будемо обережно виводити його на ринок для невеликої кількості клієнтів, щоб переконатися, що зможемо зробити їх щасливими.
Ми вже здійснили пілотні проєкти з DHL, Maersk та деякими іншими компаніями, де ми приймали продукт на місці. Перші агрегати ми почали доставляти в січні цього року. Для нас це дуже важливий момент!
Чого Ви навчилися з пілотних проєктів?
Ми розглядаємо Stretch як інструмент для підвищення продуктивності праці. Він не замінить більшість робочих місць. Можливо, відбудуться певні переміщення та зміни в тому, як сьогодні функціонують робочі місця на складі, але роботом повинні керувати люди, які раніше займалися розвантаженням. Створення роботів, якими легко керувати, означає, що для цього не потрібна людина з вищою освітою. Наші роботи дійсно стануть потужним інструментом для людей, які вже працюють на цьому місці. Важливо переконати тих, хто працює поруч із роботами, і зацікавити їх цією технологією. Працівники цих складів раді можливості працювати з передовими технологіями, і вони бачать у цьому шлях до розвитку власних навичок.
Ви вже писали про занепокоєння щодо впливу штучного інтелекту та великих мовних моделей, як-от ChatGPT. Чи зможемо ми одного дня вести розмови з вашими роботами? І, що більш важливо, як ви зменшуєте занепокоєння щодо правдивості та безпеки технології?
Ми бачимо реальні переваги в інтеграції великих мовних моделей, однією з яких є ChatGPT, із роботами. Можливість спілкуватися з роботом вербально або навіть за допомогою жестів допоможе налагодити комунікацію між технологією та людиною. Це, зрештою, розширить сферу застосування роботів і зробить їх більш простими у використанні. Хоча ця технологія пов’язана з потенційними ризиками, ми більше віримо в її потенціал і створюємо певні запобіжники, щоб зменшити будь-які ризики. Ця інтеграція, як і всі застосування наших роботів, повинна відповідати нашим умовам та етичним принципам, які суворо забороняють озброювати роботів або використовувати їх для заподіяння шкоди чи залякування.
Що Ви думаєте про антиутопічний погляд на роботів, які перебирають на себе контроль і завдають шкоди людям?
Це захоплива антиутопічна історія, яка застряє в мізках людей і впливає на те, як вони реагують, коли починають бачити людино- або собакоподібних роботів. Я нагадую людям, що роботи зовсім не такі розумні, якими їх зображують у цих фільмах. Ми наполегливо працюємо над тим, щоб зобразити їх корисними, такими, що працюють поруч із нами і допомагають нам. Вони не керують і не мають власного почуття відповідальності. Ми докладаємо всіх зусиль, щоб розвіяти будь-які побоювання, що роботи можуть бути використані для заподіяння шкоди. Саме тому ми проводимо політику проти озброєння; ми навіть ініціювали відкритий лист проти озброєння, підписаний п’ятьма іншими провідними робототехнічними компаніями. Я хочу, щоб люди не боялися роботів, і важливо, щоб ми намагалися протистояти цій антиутопічній точці зору.
Чи не могли б Ви розповісти нам трохи більше про цю політику боротьби з озброєнням?
Ми вважаємо, що оскільки роботи загального призначення стають все більш поширеними — а це так — люди можуть зловживати ними. В інтернеті можна знайти відео, які показують, як легко прикріпити зброю до мобільного робота. Отже, існує обґрунтоване занепокоєння щодо того, хто матиме доступ до роботів і що вони можуть зробити з цим доступом. Ми хочемо переконатися, що це питання буде врегульоване, і очолити процес його впровадження. Політики мають брати участь у цьому процесі та бути поінформованими про можливості роботів, а також про потенційні небезпеки. Ми чітко заявляємо про нашу позицію проти озброєння: роботи не повинні завдавати шкоди і не повинні втручатися в чиєсь приватне життя. Індустрія, яку ми сподіваємося побудувати, існує лише тоді, коли люди довіряють роботам. Якщо вони їх боятимуться, то це буде проблемою.
Надійність і висока вартість часто називають двома основними проблемами, які виробники робототехніки мають подолати під час запуску продукту. Як Boston Dynamics впоралася з ними?
Ці фактори є особливо складними, коли ви запускаєте абсолютно новий продукт, і вам доводиться швидко змінювати дизайн, щоб задовольнити вимоги ринку. У міру того, як продукт змінюється, вашу роботу з забезпечення надійності доводиться переробляти. Але ми впоралися з цим завданням. Наприклад, у випадку зі Spot у нас є парк роботів, які працюють в режимі 24/7 і дозволяють нам вимірювати якість і надійність. Так, щотижня цей парк проходить сумарну відстань близько 1 000 миль і напрацьовує близько 1 500 годин роботи. Це дозволяє нам зібрати достатньо даних, щоб почати пошук рідкісних, але важливих несправностей, які все ще трапляються. А деякі з них можна виявити лише після тисяч годин експлуатації. Саме це дає нам змогу швидко вдосконалюватися, виявляти несправності та вносити зміни в конструкцію.
Для виробництва ми створили власний завод тут, у Волтемі [штат Массачусетс]. Ми будуємо цех Spots and Stretches всього за милю звідси. Керуючи фінальною збіркою самостійно, ми краще контролюємо якість і вартість, і це допомагає нам швидко ітерувати. Одна з речей, яку ми засвоїли, полягає в тому, що коли ви ітеруєте свій дизайн і працюєте з партнером над складанням, комунікаційні виклики є досить серйозними. Важко продовжувати переносити цільові орієнтири для вашого контрактного виробника. Переводячи виробництво на власний майданчик, ми усуваємо ці комунікаційні бар’єри і можемо бути більш гнучкими у впровадженні змін.
Як «війна за таланти» впливає на вашу практику найму?
Звичайно, нам теж потрібні таланти, ми відчуваємо цей тиск, коли йдеться про заробітну плату. Ми повинні конкурувати. У нас працює 700 осіб, і, чесно кажучи, ми протистоїмо таким компаніям, як Google, Tesla та Facebook — величезним, прибутковим компаніям. Це як Давид і Голіаф. Але кістяк, який є у нас, і якого немає ні в кого з них, полягає в тому, що у нас є найкрутіші роботи у світі, з якими ми можемо працювати. І для багатьох із цих людей це важливо. Справа не лише в крутості технологій, а й у візії того, що роботи можуть робити, і в тому світі, який ми всі хочемо створити.
Це ключ до залучення талантів. Люди хочуть бути причетними до місії, в якій вони впевнені і яка їх захоплює. У нас є можливість змінювати світ так, як це вдається не багатьом компаніям. І це дуже приваблює. Це важливо не лише для нас. Я думаю, що це також є частиною мети Hyundai, коли вони купували нас. Автомобільні компанії будуть перебудовуватися, і залучення талантів є найкращим інструментом для того, щоб бути готовими до того, що може стати головним поворотом в автомобільній індустрії.
Яка кінцева мета?
Ви знаєте, я не думаю, що ми повністю досягли мети. Spot на шляху до успіху, але, чесно кажучи, до нього ще далеко. І ми починаємо бачити клієнтів, які регулярно використовують роботів, і ми думаємо, що потім зможемо їх масштабувати. Значна частина нашого продажу була невеликими партіями для інноваційних команд, які експериментують із цими застосуваннями. Зосередившись на цих виробничих сферах, ми бачимо можливості для масштабування до десятків і сотень одиниць у одного клієнта. Я думаю, що нам потрібно досягти цього, перш ніж ми почнемо стверджувати про успіх Spot.
Зі Stretch, звичайно, ми лише на порозі запуску. Мине три роки, перш ніж ми дійсно почнемо масштабувати продаж. Нам знадобиться трохи часу, щоб налагодити виробництво і зробити ці моделі успішними. І, звичайно, наша мрія — стати серійною робототехнічною компанією, будувати продукти так, щоб після Stretch з’явився третій робот. Це може бути похідна від двох попередніх моделей, а може бути щось абсолютно нове, на кшталт того, що ми робимо з «Atlas», двоногим гуманоїдним роботом Boston Dynamics.
Що Ви дізналися про себе як CEO, коли змінювали компанію?
Потрібно просто застрибнути і почати робити це — не боятися. Якщо ви візьмете на себе зобов’язання робити це, ви зможете навчитися тому, чого вам потрібно навчитися. У нас є дивовижні, талановиті люди, і це стає співмірним зі зміною культури, залученням великої кількості людей, які мають досвід роботи в продуктовій компанії, але не мають такого досвіду в R&D-компанії. Ці дві групи дійсно мають два різних типи мислення. Ми збираємося випускати продукти швидко, тому що нам потрібен фідбек від ринку. Дослідники не будуть почуватися комфортно, так само як і люди, які працюють над продуктом. Нам усім буде нелегко в цьому проміжному просторі, де ми рухаємося повільніше, ніж продуктова компанія, але швидше, ніж дослідницька.
|
