Этот клиент нам не по карману

Материал опубликован в журнале "Комп&ньон" (№8, 2007)

Главной движущей силой для любой CRM-инициативы должно быть создание дополнительной ценности для клиента. В противном случае инициатива неизбежно будет провальной.

Усиление конкуренции и снижение эффективности традиционных маркетинговых инструментов заставляют искать новые рыночные подходы. В частности, все больше компаний привлекают потребителей к разработке товаров, предлагают им персональные продукты и индивидуальный подход в сервисе. А уж такое понятие, как CRM, стало практически общеупотребимым. Энтузиасты даже предрекают наступление эпохи массовой кастомизации (от англ. customize — переделывать, подгонять).

Что за этим стоит? Об этом мы говорили с Доном Пепперсом, создателем концепции one-to-one marketing (маркетинг один на один), автором нескольких нашумевших книг, человеком, которого причислили к гуру современного маркетинга несколько авторитетных бизнес-изданий. Мастер-класс г-на Пепперса состоялся в Киеве 6 марта.

В 1993 г. Вы написали книгу «Будущее один на один». Если бы Вы сейчас решили ее переписать, то какие коррективы внесли бы в текст?

Мы не изменили бы ни слова. Мы до сих пор рекомендуем эту книгу тем людям, которые хотят понять природу продаж и маркетинга в эру интерактивных и компьютерных технологий. Большинство наших предсказаний относительно конкуренции в маркетинге и бизнесе уже сбылись, хотя в то время о специфике новых технологий мы еще не знали. Мы писали не о том, как Всемирная Паутина изменит мир для бизнеса и клиентов, а о том, как этот мир изменит интерактивность.

Отношения с клиентом должны превращаться в непрерывную серию связанных взаимодействий, которые со временем будут выстраивать все более богатый контекст для отношений. «В прошлый раз мы делали это таким образом. На этот раз Вы хотели бы чего-то подобного? Или, может, вот такого?» С каждым взаимодействием и рекастомизацией, когда фирма и клиент повторно вовлекаются во взаимные отношения, фирма получает возможность еще чуть-чуть приблизить свой продукт или услугу к потребностям данного клиента. Мы называем это обучающими отношениями (Learning Relationship). Они вызывают у клиента желание оставаться лояльным компании, поскольку для того, чтобы добиться такого же уровня сервиса от другой компании, ему сначала придется научить ее всему тому, чему он уже научил предыдущую.

Не отменяет ли концепция one-to-one marketing теорию брендинга?

Бренды остаются жизненно необходимыми для успеха любого бизнеса, особенно в потребительском маркетинге. Однако бренды и отношения с клиентами существуют в разных измерениях. Чтобы быть успешным, бизнес должен решить две задачи: ему надо уметь удовлетворять потребность, и у него должен быть клиент, который имеет потребность, нуждающуюся в удовлетворении. Брендинг работает в измерении продукта (то есть потребности, которая есть у клиента). Бренд-маркетолог фокусируется на конкретном продукте или бренде и пытается найти максимальное количество клиентов, которые хотят удовлетворить эту потребность или купить этот продукт. Мерило успеха для бренд-маркетинга — это доля рынка. А one-to-one-маркетолог фокусируется на конкретном клиенте и стремится удовлетворить максимальное количество его потребностей. Мерилом успеха тут будет не доля рынка, а доля клиента.

Чем большую долю рынка имеет конкретный бренд, тем дороже становится получать дополнительных клиентов. Ведь Вы должны продать свой продукт людям, которым он нужен все меньше и меньше. Поэтому, когда речь заходит о росте бизнеса, отдача бренд-маркетинга уменьшается с увеличением доли рынка.

В то же время чем большую долю клиента получает one-to-one-маркетолог, тем легче увеличивать продажи этому клиенту. Клиенты покупают у тех, кому доверяют, поэтому чем больше я у вас покупаю, тем с большей вероятностью доверю вам свою следующую покупку. С точки зрения роста бизнеса, one-to-one marketing дает возрастающую отдачу с увеличением масштабов бизнеса.

Используя принципы one-to-one marketing, компании могут напрямую разговаривать со своими потребителями и предлагать им именно такой товар, который им нужен. Какая при этом отводится роль рекламе?

Реклама необходима, она по-прежнему выполняет полезную роль, информируя потребителей о продуктах, сервисах, брендах и преимуществах, о которых люди могли не знать. Но традиционная реклама всегда связана с вмешательством. Она создана, чтобы прервать то, чем занимаются люди, привлечь их внимание и донести сообщение. Рекламодатели надеются, что это сообщение уместно и необходимо, но действенных способов узнать, насколько оно важно для каждого конкретного клиента, у них нет. Новые интерактивные технологии, которые по своей природе персонализированы, позволяют рекламодателям значительно увеличить шансы на то, что их сообщение окажется важным для конкретного клиента.

Как менеджменту компании понять, каких клиентов стоит удерживать, а каких — нет?

К клиенту надо относиться как к разновидности финансовых активов. Каждый клиент — это вероятность будущих денежных потоков — затрат и доходов, связанных с наиболее вероятным поведением данного конкретного клиента в будущем. Существует такое понятие, как lifetime value (LTV) (полная стоимость клиента). Чистая текущая стоимость всех денежных потоков, приходящаяся на одного клиента, это и есть LTV.

Некоторые клиенты имеют отрицательный LTV. Это означает, что обслуживание их стоит дороже прибыли, которую вы когда-нибудь сможете от них получить. Практически у каждой компании, с которой мы сталкивались, имеются такие клиенты. Если вы сомневаетесь, что у вашей фирмы есть такие, поговорите со своими менеджерами по продажам. Причина, по которой компании продолжают обслуживать таких клиентов, обычно проста: они наверняка не знают, что эти клиенты таковы. Во многих фирмах информационные системы настроены на отслеживание прибыльности продукта или канала поставок, но не на прибыльность конкретного клиента.

Как соотносятся между собой теория кастомизации и CRM?

Когда бизнес относится в одной и той же ситуации по-разному к разным клиентам исходя из своей информации об этих клиентах — это и есть суть CRM (или one-to-one marketing).

Конечно, это не так просто, потому что традиционный бизнес построен на одинаковом отношении к разным клиентам. Отношение к клиентам стандартизируется для более рационального использования средств при массовом производстве и более эффективной дистрибуции и маркетинга. Для любого бизнеса дифференциация отношения к клиентам на основании того, кем они являются (а не того, что компания имеет возможность продать), требует полного изменения корпоративных процессов, информационных систем и даже культуры сотрудников.

Кастомизация, то есть адаптация продукта под потребности конкретного клиента, — переломный момент. Если вы не можете изменить для меня ни продукт, ни услугу, ни предложение, какой смысл в моем взаимодействии с вами? И если вы не можете изменить свое отношение ко мне, вы не сможете по-разному относиться к разным клиентам, а значит, не сможете задействовать CRM.

Кастомизация — это новый феномен или просто возвращение в доиндустриальную эпоху?

Кастомизация означает создание отдельного продукта или услуги с нуля. Каждый раз необходимо создавать что-то новое. Это очень дорогой способ ведения бизнеса. Если свое обслуживание разных клиентов с разными потребностями вы будете основывать на принципе предварительного производства всех возможных продуктов и вариантов, то вы действительно обанкротитесь. И совершенно заслуженно. Мы, конечно же, не рекомендуем эту экстравагантную идею.

По каким признакам можно определить, что на конкретном рынке допускается использование принципов массовой кастомизации?

Рынок — это совокупность клиентов. Если перед вами рынок, на котором клиенты очень отличаются друг от друга по своим потребностям, массовая кастомизация становится привлекательной и выгодной бизнес-практикой. На таком рынке она будет выгодной и для маркетолога, поскольку, подгоняя продукт или услугу под потребности конкретного клиента, вы сможете создать более сильные и прочные обучающие отношения.

Но в категории такого товара, как бензин, потребности людей одинаковы. Все покупают бензин с одной основной целью. Скорее всего вы не будете более лояльны к заправке лишь только потому, что ее хозяин встретит вас словами: «Как я рад снова видеть вас! У нас есть как раз такой 95-й, как вам нравится!».

Что компаниям обычно мешает эффективно использовать принципы кастомизации? Насколько существенны здесь чисто ментальные препятствия?

Хотя иногда препятствием на пути к эффективному использованию принципов кастомизации являются технологии, причина провала абсолютного большинства проектов заключается в иных факторах. А именно в отсутствии соответствующего видения и общей для всей компании стратегии взаимодействия с клиентом, неспособности скоординировать новые технологические возможности с практикой менеджмента и бизнес-процессов, неадекватной подготовке персонала и недостаточном внимании к определению показателей успешности, которые больше подходят стратегии, ориентированной на клиента.

Если бы мне надо было указать на одно, наиболее часто встречающееся и серьезное препятствие, то я несомненно выбрал бы «ментальное» препятствие — видение цели вашего бизнеса. Если вы идете на изменения технологий и бизнес-процессов с единственной целью — продать больше товара вашим клиентам, я скажу, что вас почти неизбежно ждет провал. Но если ваша цель — предоставить больше ценности для ваших клиентов, делая ваш продукт или услугу более полезной, дешевой, подходящей именно этому клиенту, своевременной и удобной, то почти наверняка вы также сможете увеличить и продажи.

Если анализировать известные вам из опыта примеры использования принципов кастомизации, то что становится причиной неудач?

Историй о том, как использование принципов CRM не дало ожидаемых результатов, существует множество, и они достаточно широко известны. Однако в основном причины разочарования находятся не в технологических провалах, а в недостатках бизнес-процессов, организации либо стратегии. У этих историй можно многому научиться, но в целом проблемы, приводящие к разочарованию, можно разбить на три группы.

Информационные. Часто компании начинают использование CRM с модернизации некоторых аспектов процессов работы с клиентами, например, усовершенствования контакт-центра, автоматизации отдела продаж или запуска сайта с модулями самообслуживания. Но вскоре становится ясно, что полная информация, необходимая для того, чтобы понимать и обслуживать клиента, недоступна нужным людям в нужное время. Как можно оценить клиента, если имеется только доступ к его транзакциям по одному департаменту? И фронт-офис, и бек-офис должны быть объединены, чтобы поддержать любую операцию, выходящую за рамки простого уровня обслуживания транзакций.

Проблемы адаптации. One-to-one marketing нельзя инсталлировать, как программу. Его должны охотно и с энтузиазмом принять все те, кто так или иначе общается с клиентами. Для того чтобы система CRM хорошо работала, доступ к ней должен быть не только у менеджеров по маркетингу и продажам, но и у сотрудников контакт-центра, торговых представителей — у всех, кто контактирует с клиентами. У каждого из них своя потребность в информации, и каждый играет свою роль. Дизайн многих CRM-систем был сделан без учета того, как он повлияет на людей на предприятии. И, конечно, неудивительно, что людям не нравится система, которую им навязали, не учтя их индивидуальные потребности и предпочтения. Чтобы адаптация прошла успешно, каждый пользователь должен понимать, какова ценность этого предложения для него лично. Плохая адаптация неизбежно приводит к тому, что пользователи вводят в систему неточную или недостаточную информацию. В результате люди теряют доверие вообще ко всей информации в CRM, и базы данных становятся сиротами.

Стратегические проблемы. В гонке за новым или соперничая с технологическими инициативами конкурента, многие компании запускают проекты, под которыми нет четкой бизнес-стратегии. Какая польза будет от этого клиенту и компании? Каким образом стратегия CRM впишется в более широкую корпоративную стратегию? Кроме того, как я уже говорил, для успеха one-to-one marketing не только компания, но и клиент должны получать существенную выгоду. Главной движущей силой для любой CRM-инициативы должно быть создание ценности для клиента. Если вы сконцентрируетесь на своих бизнес-целях, например, на повышении успехов перекрестных продаж или на поиске выгодных перспектив, то инициатива CRM будет неизбежно провальной.

Беседу вел Сергей Гусев