Що робити Starbucks: Інтерв'ю зі Джоном Муром

Пропонуємо нашим читачам ознайомитися із інтерв'ю зі Джоном Муром (John Moore), блогером та автором статті "Що повинна робити Starbucks"? (What Must Starbucks Do?), спеціалістом з маркетингу.

З.: Джоне, маніфест "Що робити Starbucks?", опублікований Вами на сайті ChangeThis.com здійняв багато галасу. А яка Ваша роль у Starbucks?

В.: Моя кар'єра у Starbucks почалася ще в 1994-му році, коли я працював кавовим барменом у Далласі. Дуже швидко я приєднався до маркетингової команди і займався розробкою та впровадженням нових маркетингових планів. До 1999-го року я був частиною корпоративної маркетингової команди і працював над внутрішніми та зовнішніми маркетинговими програмами. Я покинув Starbucks у січні 2003-го року, звільнившись з посади роздрібного менеджера з маркетингу. На той час під моєю відповідальністю була чверть відділів, які приносили близько $1 млрд. з продажів.

З.: Ідея перетворення компанії на потужний бренд, а після цього — фактична згода на розсіювання основної переваги цього бренду виглядає дещо нелогічною. Проте, Говард Шульц (Howard Schultz) в одному зі своїх публічних виступів заявив, що "протягом останніх 10-ти років для забезпечення зростання та розвитку кількість ресторанів Starbucks зросла із 1000 до 13000. Тому компанія зіткнулася з необхідністю прийняти серію рішень, які понижують "досвід", який ви отримуєте у Starbucks. Цей крок деякі особи можуть назвати комодитизацією бренду". А на Вашу думку, те, що відбувається зараз у компанії — це вимушені негативні наслідки прискореної експансії та зростання? І чи існують способи уникнути цього?

В.: Кожен успішний бізнес рано чи пізно стикається з проблемою зростання — це абсолютно природно. Місією Starbucks було надати людям у Сіетлі особливий досвід вживання кави. Ця місія була розповсюджена із невеличкого куточку світу на цілу планету. Сьогодні, маючи понад 14 000 ресторанів у 40 країнах, компанія закономірно зіткнулася із труднощами.

Якщо бізнес зростає — ви рано чи пізно будете змушені приймати рішення про обсяги та широту цього процесу. І, на мою думку, бізнес-лідерам варто скласти список із трьох-п'яти пріоритетів, які є для них абсолютно непорушними і від яких вони ніколи не відмовляться заради зростання. Після цього керівникам слід постійно звірятися зі списком таких принципів. Якщо хоча б один з них порушується — слід діяти. І діяти швидко.

З.: Яким чином компанія може відновити свою унікальність в очах любителів кави?

В.: Starbucks настільки розрослися по всьому світі, що їм навряд чи вдасться повернути свою унікальність. Ще в недалекому минулому основною конкурентною перевагою компанії був досвід, який споживач отримував разом із кавою. Але вже сьогодні конкурентними перевагами Starbucks є радше зручність розташування та стабільність, ніж досвід від кави.

У моєму маніфесті "Що робити Starbucks?" я порадив компанії менше думати про монетизацію стосунків із клієнтами і більше про смак кави. Кожного тижня ресторани Starbucks відвідує 44 мільйонів клієнтів, а вийшовши з кав'ярень вони розмовляють про новий музичний проект компанії. Складається враження, що Starbucks продає не каву, а музичні диски. Тому Starbucks слід припинити політику продажу дисків, книг та відео і нарешті зосередитися на каві.

З.: На Вашу думку, як інша компанія повинна діяти, щоб впровадити у себе принципи та найкращі практики Starbucks?

В.: Це може прозвучати дивним, але це правда! Протягом багатьох попередніх років Starbucks зовсім не думала про стратегію брендінгу. Компанія була занадто зайнята розвитком прибуткового бізнесу, намагаючись зробити споживачів та співробітників щасливими. І цей підхід повністю виправдав себе. Якщо бізнес приносить прибуток, робить споживачів та співробітників щасливими,... тоді сильний бренд виникає сам по собі. Саме це й трапилося зі Starbucks. І саме таким чином інші компанії можуть повторити успіх Starbucks.

З.: Один із аспектів, про які Ви говорите у своєму маніфесті, це те, що Starbucks прагне повернути корені свого бізнесу. Тобто знову перейти до розмов про якість кави і перестати говорити про бренд. Яким чином це може стосуватися інших компаній?

В.: Відомі консультанти з маркетингу Ел та Лора Райс (Al, Laura Ries) розповідають про те, що справжні лідери брендінгу розвивають зовсім не бренд, а радше категорію. Наприклад, компанія Method створює унікальну продукцію догляду за домом. Вона фактично перетинається з нішею, яку вже займає гігант Procter & Gamble. Конкурувати з гігантом немає сенсу, тому Method зуміли зайняти нішу не завдяки розмовам про бренд, а завдяки розмовам про продукти.

З.: В одній зі своїх книг Ви розповідаєте про "практику натхненного послідовництва". Поясніть, будь-ласка, що мається на увазі.

В.: Принципи світу бізнесу вклали нам до свідомості упередження "будь лідером, або забирайся з дороги". Ми майже переконані, що бути послідовником означає програти на ринку. На мою ж думку, наслідування є більш важливим, ніж лідерство. Щоб стати натхненним послідовником, варто дотримуватися наступних принципів:

1. Не потрапляйте під негативний вплив ярлика "Не придумано тут". Якщо хтось десь придумав кращий спосіб досягнути певної мети, немає нічого поганого, щоб повторити цей успіх. Не варто витрачати час і гроші для того, щоб знову винайти велосипед.
2. Ніколи не нарікайте на те, що у вашій компанії мало натхненних лідерів. Краще зосередьтесь на пошуку натхненних послідовників. Вони принесуть компанії більше користі.
3. Створіть таку культуру, яка передбачатиме, що давати краще, ніж брати.

З.: Ви також стверджуєте, що "великий бізнес не завжди є кращим бізнесом. А іноді бути великим означає — бути поганим". Чи можете ви обґрунтувати цю думку?

В.: В очах споживачів великий бізнес перетворюється на поганий бізнес. Розмір стає ознакою зручності, але знищує унікальність (згадайте хоча б приклад McDonald's). Надмірний розмір змушує компанію турбуватися про частку ринку більше, ніж про клієнтів (Dell).

Моя порада компаніям — ставати кращими, а не більшими. Бути найкращими у кожному виді діяльності, який належить до їхніх компетенцій. Таким чином споживачі знатимуть, що саме ця компанія здатна надати найкращий продукт чи послугу.

З.: Насамкінець, якби Ви могли дати лише одну пораду щодо брендінгу, яка б це була порада?

В.: Зосереджуйтеся на створенні бізнесу більше, ніж на створенні бренду. Як я вже згадував раніше, якщо бізнес приносить прибуток, робить споживачів щасливішими, та робить щасливими співробітників компанії — тоді сильний бренд виникне сам по собі.

За матеріалами "What Must Starbucks Do — John Moore Interview", NettieHartsock.com.
Переклад з англійської: Ярослав Федорак.