Ден Гіз, про те, як нав'язливі ідеї змінюють світ

Ден Гіз (Dan Heath) — директор Duke Corporate Education та викладач вибраних навчальних програм для керівників. Разом зі своїм братом Чіпом Гізом він написав світовий бестселер, книгу "Зроблено навіки: Чому одні ідеї процвітають, а інші — гинуть" (Made to Stick: Why Some Ideas Survive and Others Die).

Нижче наведено фрагмент інтерв'ю з Деном, в якому він ділиться своїми думками, щодо основної навички будь-якого консультанта: вмінням змусити клієнтів та колег зрозуміти, сприйняти та втілити у життя найкращі ідеї.

З.: Почнімо з визначення самого терміну "нав'язлива ідея" — що це таке? І чому ми прагнемо зробити наші ідеї нав'язливими?

В.: Нав'язлива ідея — це ідея, яку можна легко зрозуміти, запам'ятати і яка змінює думки, поведінку та цінності інших людей. Всі ми використовуємо ті чи інші принципи вибухових ідей для мотиваційної діяльності. Наприклад, консультанти повинні ділитися новими ідеями, які б спонукали зміну поведінки всередині організацій їхніх клієнтів, тому вони повинні забезпечити нав'язливість (у хорошому сенсі слова) таких ідей. Лідер команди повинен донести стратегію проекту до інших учасників та досягнути злагодженої дії всіх членів. В свою чергу, генеральний директор повинен нав'язати своїм співробітникам корпоративну візію компанії.

Прикладом класичної нав'язливої ідеї є промова Джона Кеннеді у 1961-му році "Людина на Місяці". Вона поставила перед американцями виклик, який змусив їх відправити у космос та безпечно повернути на землю перших місячних астронавтів. В свою чергу, саме ця нав'язлива ідея спонукала цілі десятиліття подальших наукових досліджень, відкриттів та інновацій.

З.: Чи не у вдалій рекламі коріниться нав'язливість деяких ідей? Наприклад, компанія Southwest Airlines стійко асоціюється з низькими цінами, а тому часто клієнти обирають саме її. Але яким чином компанії вдалося досягнути такого успіху? Через нав'язливу ідею, чи все ж завдяки ефективній рекламі?

В.: Стратегія Southwest — пропонувати своїм клієнтам найнижчі можливі ціни — це дійсно нав'язлива ідея. Насамперед через те, що вона гранично проста. Саме завдяки цій простоті повідомлення Southwest для їхніх клієнтів є надзвичайно успішним — а отже є нав'язливою ідеєю.

З.: Якщо простота є настільки критичною для створення нав'язливої ідеї, тоді чому більшість корпорацій використовують настільки розвинуті і ускладнені способи комунікацій?

В.: Однією із проблем є "Прокляття Знання", концепція, яку психологи відкрили ще у 1990-му році. Вони виявили, що разом із підвищенням рівня знань та навичок, удосконалення певних експертних якостей, людина забуває, якою вона була, коли не мала всіх цих знань та навичок. Відтак, їй стає дедалі складніше комунікувати із людьми, які не мають відповідних знань.

Всі ми так чи інакше стикалися із "Прокляттям Знання". Згадайте поведінку технічного спеціаліста відділу ІТ, який завжди з'являється, коли у вас виникають проблеми з комп'ютером. Іноді доволі складно зрозуміти, про що він говорить. Вам потрібно лише знати, яку клавішу натиснути, щоб позбавитися від проблеми. Він же мислить категоріями кінцевих серверів, баз даних та програмного забезпечення, що стократно ускладнює комунікацію між вами.

Що кращими спеціалістами у певній сфері ми стаємо, то складніше нам ділитися цими знаннями. Проблема консультанта полягає в тому, що по суті він нічим не відрізняється від технічного ІТ-спеціаліста. Він також використовує складний набір термінів, жаргонізми та робить висновки про рівень обізнаності клієнта (слухача).

З.: Місії більшості корпорацій зазвичай виявляються найменш нав'язливими посланнями, які нам доводилося чути. Чи повинні вони бути настільки відразливими? І яким чином можна зробити їх більш нав'язливими?

В.: Жорстока іронія долі, що найбільш важлива мета компанії — її місія — часто є найменш нав'язливою. Звісно, така ситуація є докорінно неправильною і її слід виправляти.

Наприклад, основний принцип компанії Exxon Mobil звучить так: "Корпорація Exxon Mobil створена для того, щоб бути передовою нафтовою та нафтохімічною компанією. До її цілей також належить досягнення високих фінансових та операційних результатів, дотримуючись найвищих стандартів ведення бізнесу". Ні розуму, ні серцю. Навіть топ-менеджер компанії навряд чи зуміє без запинки повторити цю місію. Що ж тоді говорити про рядового співробітника, який повинен засинати і прокидатися пам'ятаючи про кредо компанії? Тож чи може така місія бути нав'язливою?

І протилежний приклад — кредо компанії Johnson & Johnson: "Ми віримо, що в першу чергу відповідаємо перед лікарями, медсестрами та пацієнтами, мамами і батьками, та всіма іншими хто використовує наші продукти та сервіси". Суть цієї місії радикально відрізняється від прикладу з Exxon Mobil. Вона говорить до простих людських почуттів. І тому може бути нав'язливою.

З.: Якщо місію підібрано правильно, який вплив вона матиме на компанію?

В.: Якщо подивитися на вже згадану нами компанію Exxon Mobil, ми побачимо, що попри жахливу місію вона зуміла досягнути доволі непоганих економічних результатів. А отже місія не є вирішальним фактором корпоративної успішності. Проте нав'язлива місія може бути значною конкурентною перевагою на ринку, адже вона змінює поведінку та культуру у компанії. Цю можливість компанія Exxon Mobil втратила.

З.: Якби ви могли дати консультантові лише одну пораду, яким чином зробити ідею більш нав'язливою, що це була б за порада?

В.: Я запропонував би розповідати більше успішних історій про людей, які зуміли використати нав'язливі ідеї на власну користь. При цьому вам не обов'язково розважати аудиторію чи намагатися виглядати цікавішим. Ніхто не оцінюватиме історії за їхній сценарій. Єдина умова, вони повинні бути справжніми і людяними.

На мою думку, основною метою консультанта є пошук та аналіз великої кількості важливої інформації та прикладів реальних компаній. Використовуючи силу свого розуму, вони здатні прийти до несподіваних корисних відкриттів. І саме через ці відкриття світ потребує консультантів.

Але, повертаючись до згаданого раніше "Прокляття знання", коли консультанти намагаються поділитися своїми відкриттями, їм слід уникати зайвої науковості. Натомість, їм треба привести клієнта до відкриттів таким чином, як вони самі приходили до них. Інакше їхні ідеї ніколи не стануть нав'язливими. Пропонувати рішення проблеми, не намагаючись обґрунтувати, чому саме такий шлях було обрано — це все рівно, що починати будівництво багатоповерхівки із даху.

За матеріалами "Meet the MasterMinds: Dan Heath on How Sticky Ideas Make a Difference", Management Consulting News.
Переклад з англійської: Ярослав Федорак, MCUa.