Люди против технологий

Источник: журнал "Генеральный директор" (№5, 2006)

Что именно и как реорганизовывать, каждый выбирает в зависимости от поставленных целей. Тем не менее компании, решившие внести коррективы и изменить уклад жизни фирмы, объединяет одно — сопротивление коллектива нововведениям. Непринятие чего-то новенького может затормозить процесс, а то и вовсе зарубить его на корню. О том, каким образом человеческий фактор повлиял на построение холдинга в ОАО "Дом торговли "Южный Буг" рассказывает председатель правления Вадим Воловодюк.

ГD: Давайте начнем с самого начала. Почему было решено провести реорганизацию?

Вадим Воловодюк: Изначально у «Дома торговли «Южный Буг» было только одно бизнес-направление — сдача площадей в аренду, но со временем стали появляться и другие: мы восстановили торговлю сначала промышленными, а потом и продовольственными товарами. До поры до времени предприятие оставалось маленьким. Однако полтора года назад у собственников и топ-менеджмента появилось осознание того, что компания уже достаточно крупная и ее необходимо разделить на составные части. За ориентир взяли холдинговую структуру, то есть выделение отдельных бизнес-направлений и создание управляющей компании. Кроме того, сейчас мы делаем постановку бюджетирования, соответственно, автоматически выделяем структурные единицы как центры прибыли и делаем их отдельными юридическими лицами, чтобы было проще управлять.

Естественно, провели финансовый и ситуационный анализ (на это ушло около года). На самом деле выделение первого бизнес-направления только началось. В идеале хотим прийти к тому, что три бизнес-направления будут тремя юридическими лицами, а потом еще добавим какие-то новые виды бизнеса для усиления синергетического эффекта.

Управляющая компания сосредоточится на управлении стратегией, будет отслеживать ситуацию на рынке и постановлять, что же структурным единицам все-таки делать. До этого все было стихийно, одни делали одно, а другие — совершенно противоположное.

ГD: И с чего начали?

В. В.: Решили осуществить проект по правилам, описанным мировыми бизнес-гуру. Провели ситуационный анализ. А дальше работа пошла параллельно, все по технологии: SWOT-анализ, пять сил по Портеру и т. д. Решили применить все доступные инструменты, чтобы затем выбрать лучший и составить наиболее полный портрет компании. Задача данного процесса — определить стратегию компании и составить сбалансированную систему показателей по Нортону и Каплану. Сотрудники из отдела стратегического планирования специально обучались проведению подобных операций на предприятии, к тому же в наличии были все книги ведущих специалистов. Последовательность реорганизации тоже взяли стандартную: разрабатывали цели, миссию, карту целей. Потом из топ-менеджмента назначали ответственных за эти цели, а они уже руководили выполнением. Карта целей состоит из трех основных частей: цели, ключевые показатели и мероприятия, включающие бизнес-процессы.

Топ-менеджер, отвечающий за бизнес-направление, будет отчитываться и за наполнение, ведь это специалист, знающий все процессы как никто другой. Тем более мы с нуля ничего не делали. Просто брали одну часть бизнеса и отпускали ее в свободное плавание, описав при этом только бизнес-процессы.

Поэтому для начала была создана рабочая группа из десяти человек. В нее вошли два человека от департамента стратегического планирования, директор будущего отдельного предприятия, начальник финансово-экономического направления и, как эксперты, коммерческий директор и я. Кроме того, в состав группы вошел председатель наблюдательного совета, следивший, чтобы происходящее соответствовало желаниям собственников. На этапах описания бизнес-процессов к группе дополнительно подключались и профильные специалисты, вплоть до оператора и кладовщика. Состав менялся, но в среднем работало до десяти человек, заседания проводили два раза в неделю, все было регламентировано. Мы составили план-график проведения мероприятий (с сентября по декабрь 2005 года), чтобы с 1 января 2006 года начать выделение первого бизнес-направления.

ГD: Расскажите о принципах работы группы.

В. В.: Первое совещание было похоже на балаган. Еще бы — десять человек и всем есть что сказать. Поэтому со следующей встречи применили стандартную, но очень эффективную процедуру: взяли мячик, и только тот, у кого он в руках, имел право говорить, нет мячика — молчишь. И, конечно же, понадобился модератор собрания, которого все беспрекословно слушались и соблюдали регламент. Кстати, мячик помог моментально. Особенно великолепно срабатывал такой прием, если изначально на совещании предполагались дебаты. По времени наши «посиделки» не ограничивались, но не всегда удавалось все сделать быстро. Некоторые вопросы решали и по нескольку дней: останавливали совещание, обдумывали полученную информацию, а потом снова собирались и обсуждали.

ГD: Как Вы оцениваете работу группы?

В. В.: В пилотном проекте многое недоделано, сейчас мы видим, что не все процессы были описаны. Люди работали над моделью, рисовали для себя будущее, которое наступит не 1 января 2006 года, а через несколько лет. Причем рисовали работающую схему — мы ее проверяли. Модель правильная, учитывающая особенности именно нашего производства, это подтвердили и внешние эксперты. Но она не работает!

Само по себе выделяемое предприятие небольшое (около сорока человек), но на нем достаточно активный процесс логистики — 200-300 отгрузок в день, два десятка поставщиков, процесс длится круглосуточно, в связке работают два склада. Исходя из этого решили усовершенствовать ПО, за полтора месяца это около сотни доработок. Однако, как оказалось, не все было учтено, и многое пришлось доделывать в процессе, а это отбивало охоту следовать модели. Хотелось сделать хоть как-то, лишь бы работало. Были и предвиденные фразы «зачем это надо», «давайте и ПО старое оставим, и модель работы»…

Хотя сами же, когда рисовали карту показателей, выделяли направления — расширение рынка, улучшение качества обслуживания, индивидуальный подход к клиенту и т. д. Встречались полярные мнения. Отдел стратегического планирования утверждал, что модель несовершенна и надо стремиться к идеалу. Я на это ответил, что раз предприятие работает и оно неубыточное, то модель правильна, ее надо только подправить — придумать что-то кардинально новое вряд ли получится. Описав процессы, мы нашли проблемные моменты, а значит, способны их оптимизировать.

Группа, разработавшая модель, не стала обвинять в возникших проблемах никого (программистов, программное обеспечение и т. д.) и продолжала трудиться. Работали сверхурочно, идея увлекала. Остались проблемы неучтенных бизнес-процессов, но оптимизация — это бесконечный, идущий по кругу процесс. Всегда найдется что-то, что можно подкорректировать.

Еще один минус в работе — мы не смогли обучить всех людей. Так сложилось, что один из пиков активности у торговых компаний приходится на конец года, на декабрь, и он как раз совпал с запуском проекта. Мы не могли отпустить персонал с рабочих мест. Учить пришлось бы в нерабочее время, а у сотрудников и так были жаркие деньки, они и ничего не усвоили бы, и не отдохнули, то есть от проекта получили бы только минусы.

ГD: Привлекали ли внешних консультантов для проведения реорганизации?

В. В.: Непосредственно для реорганизации консультантов не приглашали. У нас большой опыт работы в своей отрасли хозяйствования, и никто, кроме нас, так глубоко не знает ее бизнес-процессов. Но мы обращались к консультантам ранее для отработки того или иного бизнес-процесса.

В данном проекте нужно было определить, что делаем сами, а что отдаем на разработку консультантам. Если есть высококвалифицированные специалисты, и они могут сделать эту работу, то зачем привлекать дополнительно людей. Мы задействовали консалтинговую компанию, которая провела диагностику предприятия. Это дало возможность сравнить, что могут консультанты и что можем мы. Консультанты предложили методологию, а наши специалисты эффективно применили ее на практике.

Анализ рынка консультационных услуг в регионе показал, что у местных консультантов зачастую отсутствует опыт работы в нашей сфере, а приглашать на такой проект кого-то из крупных посчитали нецелесообразным.

ГD: Как люди реагировали на новшества?

В. В.: Никто из-за неприятия нового не уволился, но недовольные, конечно же, были, как правило, среди менеджеров среднего звена. Например, возмущался не кладовщик, а его руководитель, хотя большая часть работы ляжет как раз на плечи подчиненного как непосредственного исполнителя нововведений.

Из топ-менеджеров никто не возражал. Перед началом проекта неоднократно обсуждали тему нововведений, то есть все были в курсе. Составили календарь-график работ, следили за отклонением, прописали ответственных. Была создана внутренняя электронная площадка, на которой можно было обмениваться знаниями, необходимыми для реализации проекта, кто-то выкладывал свои наработки, кто-то находил интереснейшие статьи в интернете. В принципе, постарались сделать все максимально правильно, и все практически так и получилось.

ГD: Какова роль собственников в проекте?

В. В.: Они участвовали очень активно. К задержке и спотыканиям в проекте отнеслись с пониманием. Хотя, сами понимаете, кто же обрадуется снижению доходов, даже если это временное явление? Большинство проблем возникло из-за недоработки модели, и организационные вопросы просто наложились на остальные. В итоге необходимо было объяснить всем, в том числе и владельцам, что виновата не оболочка, в которой хотели запустить модель.

ГD: Почему решили строить холдинг пошагово?

В. В.: Мы не можем разорваться на части. Вначале выделим одно направление, а потом остальные, ведь отдел стратегического планирования не может работать параллельно на нескольких проектах. Не видя никакого результата, неразумно запускать еще что-то. Тем более как измерить эффективность, если проект еще не закончен — даже в международных стандартах нет критериев ее измерения. До 1 января 2007 года что-то можно изменить, а там уже и запускать проект по выделению еще одного направления в отдельную бизнес-единицу. 1 января выбрано как начало отчетного финансового периода.

TD: Какие ответы хотели найти на Международной дискуссионной конференции «Стратегия управления предприятием в высококонкурентных условиях растущей экономики»?

В. В.: Хотелось узнать опыт тех, кто уже прошел процесс холдингизации, как при этом выстраивались отношения с персоналом (мотивация, участие сотрудников в проекте). Проблемы в общем у всех одинаковые. Например, меня спрашивали, как мы добились того, что все топы были «за», в то время как в других организациях они занимают позицию «против».

Также хотел найти методологию, методику проведения проекта. Оказалось, что с этим тоже проблема... Необходимо управлять знаниями. Построение информационной системы с точки зрения управления знаниями — это тоже нужно. Основная проблема — информационные издержки. Внутри все функционирует нормально, а на границах подразделений идут потери. Фактически, часть ответов я нашел, да и сам дал рекомендации, надеюсь, они тоже пригодятся людям.

Беседовал Андрей Ольшевский