Ел Світслер про впливовість

Ел Світслер (Al Switzler) — консультант та співавтор таких бестселерів, як "Ключові переговори" (Crucial Conversations) та "Ключові конфронтації" (Crucial Confrontations). Назва його найостаннішої книги: "Впливовість: Влада змінювати все навколо" (Influencer: The Power to Change Anything).

Майже кожен консультант може надати вам рекомендації щодо впровадження змін, але тільки найкращі з них здатні вплинути на людей та стати рушієм до тривалої позитивної трансформації. В інтерв'ю, яке наведено нижче, Світслер дає відповідь на питання, чим консультанти можуть допомогти своїм клієнтам на шляху до змін, яких вони потребують і прагнуть.

З.: Що б Ви порекомендували клієнтові на першому етапі змін?

В.: Я переконаний, що насамперед вам слід дати відповідь на питання, чому люди змінюються (або не змінюються). Як на мене, існує лише чотири фактори, які можуть слугувати рушієм індивідів, компаній чи організацій до змін.

Перші три фактори є реактивними: раптова небезпека, сильний ворог чи жахливий біль. Четвертий фактор — проактивний — натхненне лідерство. Люди змінюються під впливом захоплення чи візії.

Дивовижно, як багато успішних проектів починалися зі звичайного захоплення або бажання змінити status quo.

Тому перший крок — це виявлення потреби, допомога людям визначити її, окреслити її, та долучитися до її вирішення. Все, що відбувається після цього — просто тактика.

З.: Чи можете Ви розповісти, які практики та підходи працюють у сфері змін, а які — ні?

В.: Визначення дієвих практик та підходів — це якраз те, чим я та моя команда займалися протягом двадцяти п'яти років. Ми почали із того, що задали собі питання, чому одні методи працюють, а інші — ні. Ми намагалися дослідити всі ці випадки на практиці, у реальному житті.

Навколо можна бачити безліч прикладів невдалих змін. І ми переконані, що причиною провалів найчастіше стає невміння людей проводити діагностику — визначати реальне джерело своїх проблем. Адже лікувати хворобу можна лише тоді, якщо ви знаєте діагноз. Натомість часто індивіди, а іноді навіть цілі компанії, піддаються ризику надмірного спрощення — вони обирають якусь стандартну стратегію змін, а якщо вона не спрацьовує — відмовляються продовжувати пошуки більш "правильної" стратегії.

Варто пам'ятати, що більшість людей не мають жодних навичок, коли йдеться про спонукання себе або інших до змін. Але з іншого боку, ми об'їздили весь світ і нам неодноразово доводилося працювати з людьми, які виявилися справжнісінькими майстрами впливу — людьми, які кожного дня стикаються із супротивом, незгодою, протистоянням, і не зважаючи на це — досягають успіху в управлінні змінами.

З.: Наскільки вправними є ці агенти змін у "постановці діагнозу"?

В.: Більшість людей перевіряють на практиці лише кілька методів, і якщо вони виявляються провальними — люди здаються, відмовляються від викликів. Людина влаштована так, що вона завжди намагається (хоч і несвідомо) захищати свої звички. Якщо хтось або щось виводить нас зі стану рівноваги — ми намагаємося якомога швидше до нього повернутися.

Але для того, щоб досягнути позитивного результату, нам слід зупинитися і запитати себе: Чого ми насправді хочемо? Яка поведінка допоможе нам досягнути бажаних результатів? Наскільки ми пристосовані до змін? Які бар'єри та негативні впливи заважають нам досягнути мети? Ефективний діагноз допомагає виявити і виправити всі ці речі.

З.: Після того, як Ви провели діагноз та визначили, як Ви це називаєте "ключову поведінку", який наступний крок?

В.: Я хотів би трішки детальніше поговорити про "ключову поведінку". Існують цілі галузі, які переконують своїх клієнтів: "Якщо ви робитимете такі-то і такі-то речі — ви досягнете поставлених цілей". Вони рекомендують конкретні практики і гарантують стандартні результати. Але проблема знову ж таки полягає у надмірному спрощенні. Адже те, що працює в одних компаніях, не обов'язково буде працювати у інших. І це правда.

Ключова ж поведінка безпосередньо пов'язана із результатами, які ви хочете отримати.

З.: Чи можете Ви навести кілька прикладів успішного діагнозу?

В.: Звісно. Уявімо батьків, які помітили, що їхня дитина зовсім не хоче читати книжок і вирішили виправити цю ситуацію. Перше, що вони зазвичай починають робити — це спонукати дитину до читання. Вони розклеюють по всій квартирі стікери з написами "а ти сьогодні читав"? Коли вони застають своїх дітей за переглядом телевізора, то негайно змушують їх братися до книги. А також погрожують, що якщо діти не будуть читати — то наступного разу їх не візьмуть на футбол.

Але якби батьки провели більш глибоку діагностику, вони б вигукнули: "Стривайте! А чи бачила моя дитина хоча б раз, як я сам читаю книгу"? Звісно ні! А як щодо оточення? Чи пристосований будинок для того, щоб у ньому читали? Чи достатньо він освітлений, чи є у ньому зручне робоче місце. Чи навпаки — всі крісла та дивани спрямовані просто до телевізора.

Дивовижно, як може змінитися поведінка дітей, якщо підготувати для них робочий куточок із яскравою лампою, хорошою книжковою шафою та безліччю цікавої літератури. Таким чином ви не лише мотивуватимете дитину до читання, але й надасте їй для цього всі умови.

З.: Після впровадження змін деякі організації з сумом вимушені спостерігати, що підвищення продуктивності та зростання ефективності виявилися тимчасовим явищем. Через деякий час все повертається на свої місця і організація знову починає показувати не найкращі результати. Яким чином можна уникнути цього спаду?

В.: Про кого б ми не говорили: організацію, сім'ю чи індивіда — вони не здатні досягнути тривалих результатів насамперед тому, що не зуміли продіагностувати певний негативний вплив. А значить — він продовжує і далі діяти, заважаючи їм досягнути успіху.

В багатьох компаніях ми можемо спостерігати ситуацію, коли керівництво проводить збори, окреслює проблеми, приймає рішення щодо змін, ділиться своїми знахідками із персоналом, впроваджує зміни і наймає наставника, який би стежив за новою поведінкою людей. Але якщо запитати генерального директора такої компанії — чи змінила організація підхід до формування компенсаційних пакетів працівників — у більшості випадків ми почуємо негативну відповідь. А це означає, що хоча компанія хоче змінитися — своїм незмінним компенсаційним пакетом вона продовжує стимулювати старий стиль поведінки. Не дивно, що люди повертаються до звичного розпорядку життя, за який ще й доплачують.

З.: Якби Ви могли дати консультантові єдину пораду щодо того, яким чином він може стати рушієм змін у компанії, що це була б за порада?

В.: Порада, яку я дам, походить із медичної сфери: перш, ніж прописувати рецепт — ставте діагноз. Дуже багато практик просто впроваджуються, без попереднього аналізу середовища. Люди шукають вирішення проблеми і часто погоджуються на готові рішення. А коли ці рішення не спрацьовують — вони зневірюються. Натомість, їм слід пам'ятати, що універсальних рішень не існує. І завжди проводити діагноз їхньої унікальної ситуації.

За матеріалами "Al Switzler on Influencers", Management Consulting News.
Переклад з англійської: Ярослав Федорак, MCUa.