В інтерв'ю, яке наведене нижче, професор управління та автор кількох книг-бестселерів Роберт Саттон (Robert Sutton) ділиться своїми порадами щодо того, як залишатися хорошим керівником в умовах складного економічного клімату.
Роберт Саттон
(Robert Sutton)
З.: Не так давно ви написали статтю "Як бути хорошим керівником у поганій економіці" для Harvard Business Review. Окресліть для нас питання, які піднімалися в цій статті.
В.: Перш за все, слід пам'ятати, що топ-менеджери різних рівнів завжди залучені у процеси скорочення витрат, звільнення персоналу і т. п. А коли тобі доводиться звільняти десятки і сотні людей — важко залишатися хорошим керівником. Причиною цьому є той фактор, який особисто я називаю "токсичним тандемом" — поняття запозичене у соціальних психологів.
Це комбінація двох аспектів. Перше — це те, що люди при владі з часом стають байдужими до потреб та дій людей, які володіють меншою владою. Друге — це гіпертрофована уважність до того, що відбувається навколо. Своєрідна обережність.
З.: У часи кризи вся увага звернена на керівників?
В.: Так. Люди в компанії стають все більш та більш стурбованими, а менеджери — все більш та більш байдужими до потреб підлеглих. Керівники середньої ланки дивляться на дії топ-менеджера, забуваючи про те, що їм також потрібно керувати людьми. А, як показує практика, коли люди занадто переймаються і хвилюються про те, що робить їхній керівник — вони починають припускати найгірше.
Тому менеджерам варто прикласти усіх зусиль, щоб їхні підлеглі почували себе захищеними хоча б у тих сферах, в яких їм дійсно немає, про що хвилюватися. Як приклад із однієї компанії: коли почалася економічна криза прибутки почали скорочуватися, багато клієнтів відмовилися продовжувати співробітництво, акції компанії пішли вниз. Відповідно, всі співробітники компанії були дуже перелякані і перебували під постійним стресом, очікуючи, що з дня на день їм покажуть на двері, тому що компанія не зможе оплатити їхніх послуг. Звісна річ, це не сприяло ефективності їхньої праці.
Тоді директор зібрав своїх співробітників і сказав їм: "Я обіцяю, що, щоб не трапилося, в компанії не буде проводитися жодних скорочень, звільнень чи зниження зарплати принаймні у найближчі три місяці. Можете зітхнути з полегшенням і давайте спробуємо витягнути компанію із цієї ями". Таким чином від досягнув того, що у людей кожного ранку перестало з'являтися відчуття, що цей день може стати останнім. Як наслідок — результативність зросла. Йдеться про своєрідну психологічну захищеність, яка дозволяє людям сконцентруватися на посадових завданнях, а не на тому, що завтра вони можуть втратити роботу.
З.: Іншими словами, керівникам не варто обіцяти того, чого вони не зможуть виконати, але якщо вони можуть хоча б якось заспокоїти підлеглих — то їм варто скористатися цією можливістю, правильно?
В.: Саме так. Насамперед люди повинні знати, що відбувається. Їм потрібне пояснення. Саме розуміння ситуації, в якій знаходяться вони і їхня компанія, дає людям можливість позбавитися від страху.
Другою складовою частиною є контроль. Якщо ви зможете дати людям контроль над ситуацією, щоб вони перестали відчувати себе абсолютно безпорадними — то це буде ще один крок на шляху до їхньої результативності.
З.: І останнє запитання: Якщо ж скорочення персоналу таки відбувається, що відчувають люди, яким вдалося уникнути його і які повинні продовжувати працювати в компанії?
В.: Якщо вони бачать, що все відбувається чесно і знають про реальну ситуацію в компанії — то вони залишаються лояльними, не страждають від психологічних травм і часто починають працювати ще наполегливіше, щоб допомогти компанії вибратися з кризи.
За матеріалами "Good boss, bad times", The McKinsey Quarterly.
Скорочений переклад: Ярослав Федорак, MCUa.
