Лідерські інсайти, або Як набути навички провидця

Розпочалася важлива нарада — а в повітрі незрозуміла напруженість. Виглядає, що обговорення може піти не так, як потрібно. Проте, якщо керівникові вдасться розпізнати, що відбувається в головах людей, переломити домінуючи настрої, то бесіду можна буде скерувати у правильному напрямі. При цьому, як вважає Девід Кантор (David Kantor), відомий у світі фахівець із індивідуальної та групової поведінки, автор книги «Reading the Room: Group Dynamics for Coaches and Leaders» («Що відбувається в кімнаті. Групова динаміка для коучей та лідерів») вдаватися до містики не потрібно — достатньо навчитися розуміти приховану динаміку взаємодії людей. Запропонована Кантором комунікаційна модель, власне, й покликана служити цій меті.

В інтерв’ю для видання strategy+business Девід Кантор розповів, з яких елементів вона складається, та як її можна використати у реальному корпоративному середовищі. Вашій увазі пропонується цікаві витримки з цього інтерв’ю.

Девід Кантор (David Kantor)

Якщо у загальному, у чому зміст Вашої моделі?

Як правило, керівники не усвідомлюють, що у будь-якій ситуацій невидимі, невербальні зв’язки між людьми впливають на розвиток подій. Мета моделі комунікаційної структури, котру я розробляв впродовж багатьох років, — зрозуміти, як відбувається глибинна взаємодія між людьми, які спільно приймають рішення. Якщо точніше, — є дві моделі. Одна — описує комунікативні процеси, що відбуваються у звичайних обставинах. Інша — призначена для аналізу спілкування у кризових та конфліктних ситуаціях. Адже усі ми під час кризи спілкуємося інакше, ніж завжди. У нашому спілкуванні можуть відбуватися збої — виникають комунікативні «пробки» і, якщо їх не подолати, просунутися вперед неможливо. Від того, як керівник змоделює хід обговорення, зрештою, дуже часто залежить, чи вдасться впоратися із кризовою ситуацією.

Але що саме означає «змоделювати хід обговорення»?

Кожна розмова — це мовний акт, який складається із тверджень та запитань. При цьому кожний акт мовлення можна віднести до певних категорій. Якщо брати тип дії, який він висловлює — це категорії: «зрушувач», «опонент», «послідовник» та «спостерігач». Натомість за змістом послання, його можна віднести до таких категорій, як «влада», «значення» та «співчуття». Крім того, кожний мовний акт може здійснюватися у рамках відкритих, закритих та довільних систем. Отже, ми маємо 36 різних категорій, або «кубиків», з яких складається наше спілкування. Якщо вибудувати їх у певній послідовності, то можна задати розмові потрібний напрям.

А у чому полягає різниця між «зрушувачем», «опонентом», «послідовником» та «спостерігачем»?

Перед усе, варто зазначити, що це не визначення особистісних типів, це типи мовних дій, котрі ми вчиняємо. Так, у розмові ви можете виконувати чотири основні ролі. Це може бути роль «зрушувача» — у цьому випадку ви спонукаєте інших до дій, скажімо, запропонувавши щось нове, як-от: «Нам потрібно змінити те, як ми проводимо наради, перед усе скоротити їхній час». Можете бути «послідовником»; при цьому ви приймаєте чиюсь точку зору — «Я також так думаю»). Можете й висловитися проти — «Не думаю, що ватро скорочувати час наради. Ми повинні ретельно розглядати усі питання із порядку денного». І, врешті-решт, ви можете зайняти позиції «спостерігача»; не висловлюватися ані «за», ані «проти» пропозиції — «Ян запропонував скоротити час проведення нарад. Ральф висловився проти цього. А що думають інші?».

Вмілий комунікатор знає у якій послідовності слід вибудовувати обговорення. Якщо ви маєте справу з непримиренними опонентами, ніколи не варто висловлюватися проти їхніх пропозицій. Спершу треба виступити в ролі «спостерігача» — «Що ж, питання досить важливе…». Потім ви перетворюєтеся на «послідовника» — «Якщо воно вас так хвилює, то ми до цього повернемося». І лише після цього берете на себе функцію «зрушувача» — «Але зараз ми не можемо відволікатися від проблеми, задля розв’язання якої, власне, й зібралися на нараду».

Далі йде характер послання. Тут найголовніше — слова, за допомогою яких ми прагнемо досягти певної мети. Так, одні мовні акти належать до емоційної сфери — в них використовуються слова, що виражають почуття; а метою є зближення людей, формування тісніших зв’язків між ними. Наприклад: «Рішення, котре ми зараз приймаємо, досить непросте. Мене турбує, як його сприймуть наші працівники».

Інші мовні акти служать вираженню владної позиції. Вони покликані забезпечити виконання завдання — «Хто контролюватиме окремі етапи реалізації проекту?».

І, нарешті, така царина, як «значення». У ній, прагнучи глибше зрозуміти ситуацію чи проблему, ми розмовляємо мовою аналізування й розмірковувань (до прикладу, «критично важливо, щоб результати, до яких прагнемо, віддзеркалювали наші стандарти щодо точності вимірювань»).

А що відбувається, коли, скажімо, один співрозмовник розмовляє «мовою влади», а інший, перебуває в емоційній мовній сфері?

Як правило, у таких ситуаціях люди неправильно трактують наміри один одного, що й призводить до комунікаційних «пробок». Загалом, усі ми більшої мірою схильні до однієї із трьох мовних сфер; більше того, погано сприймаємо, коли співрозмовник тяжіє до іншої. Тому часом людям так важко приходити до спільних рішень...

А у чому сутність третього виміру комунікативної моделі?

Третій вимір спілкування, — це те, як ми підходимо до регулювання розмови. Усі системи, котрі покликані керувати поведінкою людини, можна звести до трьох основних типів — відкриті, закриті та довільні системи. Так, відкрита система — нерегульована та консенсусна за своєю сутністю доти, доки хтось, кого група наділяє повноваженнями, не бере кермо у свої руки. В рамках закритої системи, що вищий ваш щабель, то ширшої є сфера повноважень. Натомість у довільній системи, повноваження може мати будь-який член групи. Серед прикладів таких систем — джаз-бенди або R&D-підрозділи у деяких компаніях.

Закриті системи керуються негативним зворотнім зв’язком. Якщо в них трапляється щось нове або непередбачуване, вони відразу починають це вичавлювати, прагнучи повернутися до того, що вважається нормою. У довільних системах домінує позитивний зворотній зв'язок: новації в них не лише приживаються, але й набирають силу. У відкритих системах задіяні зв'язки обох типів. При цьому позивний зворотній зв'язок діє лише до миті, коли вони більше не змозі функціонувати конструктивно, тоді й втручається лідер...

І говорить: «Давайте проголосуємо»...

Або «Ми повинні досягти консенсусу». У відкритих системах кожен повинен висловити свою думку, навіть, якщо вона йде всупереч з тим, що вважається прийнятним. Проте, коли справа доходить до прийняття рішення, голосування чи консенсусу, задіюється негативний зворотній зв'язок.

А як керівник може практично використати вашу модель для конструювання розмови?

Вся наша розмова — це комбінування «кубиків», які ми розглядаємо. Скажімо, у приміщенні холодно. Ви можете сказати: «Закрийте вікно». Або, скажімо, ви можете перейти у режим відкритої системи, висловивши цю ж саму думку так: «Здається, що всі тут позамерзали. Чи міг би хтось закрити вікно». Тут ви й надалі висловлюєте владну позицію, проте, шукаючи добровольця, ви даєте людям вибір. Також можна налаштуватися на емоційну хвилю. Тоді ваше послання виглядатиме, наприклад, так: «Усі почуватимуть себе комфортніше, якщо в кімнаті потеплішає». Або ви візьмете на себе роль спостерігача й скажете: «Всі замерзли, але ніхто чомусь не хоче закрити вікно».

Тобто мета моделі структурної динаміки полягає у вдосконаленні комунікативних вмінь людей, що означає, що кожний член команди в змозі зрозуміти усі скриту взаємодію між людьми, котрі зібралися разом. Вони знають, коли і як треба втрутитися в розмову, щоб скерувати її у конструктивне русло.

У вашій книзі «Що відбувається в кімнаті» ви також описуєте героїчний режим спілкування...

Коли люди потрапляють в обставини, які здаються кризовими, їхня розмова стає спонтаннішою. Тоді, скажімо, людина, що тяжіє до висловлення владної позиції, переходить на прокурорський тон — починає видавати накази у категоричній формі. Особа, якій притаманно спілкування у сфері «значення», перетворюється на «суддю» — переходить від інтонацій «я думаю» до «я вирішив», нав’язуючи усім логіку своїх міркувань. Комунікатор емоційного плану стає «адвокатом» — починає сперечатися з усіма поспіль.

Якщо ж ситуація загострюються, ці зміни комунікативних режимів проявляються ще яскравіше — переходять у те, що я називаю «героїчним режимом». Так, «прокурор» стає «борцем» — прагне будь-якою ціною подолати усі проблеми та усіх ворогів. Натомість «суддя» хоче стати «тим, що вижив» — намагається вийти за межі поля гри і здалека щось проголошувати; у свою чергу, «адвокат» починає усіх захищати.

Усі ми, опиняючись у складних обставинах, підсвідомо тяжіємо до одного з цих режимів. І в цьому немає нічого поганого. Але якщо ці прояви не приборкати, то у міру розвитку кризи вони можуть проявлятися у крайніх формах. Тоді, врешті-решт «борці» усвідомлюють, що не в змозі перемогти; «адвокати» розуміють, що захистити всіх їм не вдасться, а «ті, котрі вижили» бачать, що не мають куди відступити. Тоді всі починають звинувачувати один одного і запановує безлад.

І що тоді може зробити керівник?

Якщо лідер вміє «прочитати» усі ці скриті поведінкові рушії, він займе позицію «спостерігача». Наприклад, ось така ситуація: криза на піку, члени управлінської команди пересварилися. Так, «борець» проголошує: «Часу на розмірковування не має. Ми повинні скоротити 30% персоналу та рухатися вперед». «Адвокат» заявляє: «Ми ж так втратимо найкращих працівників». А «той, що вижив» нічого вчиняти не збирається, але віщає про те, що збирається усіляко підтримувати «бойовий дух» в компанії. Якщо керівник в змозі розпізнати ці поведінкові рушії, він займе позицію «спостерігача»; при цьому може сказати щось приблизно таке: «Ми вислухали один одного та зрозуміли, що хочемо одного — впоратися з цією ситуацією, хоча й підходом до справи з різних точок зору. А тепер давайте подумаємо, що ми реально можемо з усім цим зробити».

Особистісні тіньові сторони, які змушують нас вдаватись до поведінкових крайнощів, є в кожного. Важливо їх усвідомлювати, адже лише тоді ми в змозі контролювати такі прояви. Найгірше — це коли своїх тіньових сторін не усвідомлює керівник. Бо тоді ціла організація, котру він очолює, перетворюється у суміш крайнощів.

За матеріалами "Art Kleiner. Building the Skills of Insight", strategy+business.