Віртуози зростання

Чому IBM, General Electric та деякі інші компанії демонструють темпи зростання, про які решта гравців можуть тільки мріяти? У своїй новій книзі «Innovation Prowess» («Інноваційна майстерність») Джордж Дей (George Day), професор кафедри маркетингу Вартонської бізнес-школи, намагається знайти відповідь на це запитання. На його думку, в основі стійкого зростання компаній — системність і дисциплінованість їхньої інноваційної діяльності. В інтерв’ю Knowledge@Wharton Джордж Дей розповів про основні засади, на яких базується його підхід.

Джордж Дей (George Day)

Як виникла ідея написання книги «Innovation Prowess»?

Протягом 25 років я намагався збагнути, що відрізняє компанії калібру IBM, Samsung і LEGO, від тих, хто постійно плентається позаду, марно прагнучи з ними зрівнятися. У чому ж таємниця стійкого органічного зростання? Відповідь має дві частини. По-перше, фірмам, котрі з року в рік підтверджують свою спроможність розвиватися, притаманна риса, яку я визначаю як дисципліноване прагнення росту. Свого часу Пітер Друкер (Peter Drucker), назвав інновацію навичкою, схожою на вміння грати на фортепіано. І одне, і друге потребують тривалих годин вправлянь. Але в обох випадках дисциплінованість — лише половина справи. Потрібні ще й здібності. У контексті інновації це означає здатність толерувати ризик та експериментувати. Компанії, що стійко зростають, роблять чималі інвестиції у вивчення свого ринку. Також вони досконало опанували модель відкритої інновації — вміють формувати потрібні партнерства та не бояться ділитися своїми напрацюваннями. І ще, вони готові випробовувати одне, друге, третє… Хай розпочинали вони як зовсім крихітні фірми, це не заважало їм мислити масштабно. Якнайшвидше понабивати собі синців — і якнайшвидше масштабувати те, що вдалося, — такою є їхня філософія. Отже, дисциплінованість + здібності, — це я і називаю інноваційною майстерністю.

Чимало лідерів не знають як досягнути найближчих цілей щодо зростання. Чи може Ваш підхід їм у цьому допомогти?

Під час одного дослідження, яке проводилося кілька років тому, ми поставили керівникам низки глобальних компаній запитання — чи вони повною мірою впевнені, що наступного року їхні фірми досягнуть намічених показників зростання. Позитивну відповідь дали лише 29% лідерів. Натомість решта 70% керівників були готові пояснювати свою непевність усім чим завгодно. Але усе море виправдань можна було звести до одної причини — небажання опановувати інноваційну майстерність. Багато хто нарікав на різні короткотермінові тиски, через які доводилося жертвувати довготерміновими цілями. І все це зрозуміло. Проте будь-який перерозподіл ресурсів на користь нагальних потреб означає, що ви власноруч руйнуєте «фундамент» вашого зростання!

І ще, люди дуже сильно бояться ризиків, які несе у собі більш-менш масштабна інновація. Так, кожне нововведення можна розмістити вздовж прямої: на одному кінці якої — те, що я називаю малою інновація (або «і»); на протилежному — велика («І»). Мала інновація — це всі дії, які ви робите, аби не вилетіти поза межі ігрового поля: проводите апгрейд продукту, випускаєте його нові версії або навіть даєте старт новому поколінню технології. Але тут на кону — одна лише ваша конкурентоспроможність. Натомість інновація «І» — це прорив, «блакитний океан». Спільно з Вартонським інститутом управління інновацією ми провели не одне дослідження, тому дуже добре розуміємо масштаб ризику, пов'язаного із великою інновацією. Десь 85-90% починань завершується провалом. Також ми виявили «благословенні місця» або точки, у яких перетинаються окремі функції компанії. Вони мовби з’єднують разом, скажімо, ваше виробництво, технологічна база тощо. Насправді дуже важливо послідовно фокусуватися на цих точках перетину — бо саме вони є «локомотивами» зростання бізнесу.

А як би Ви порадили розподілити ресурси між інноваціями — «і» та «І»?

Як показують дослідження, компанії, які прагнуть забезпечити темпи зростання, вищі за середні у галузі, інвестують біля 70% коштів у малі інновації. Таким чином вони забезпечують як свою конкурентоспроможність, так і потреби партнерів та клієнтів. Крім цього, вони вкладають десь 10-20% коштів у розвиток ділянок перетину. Так, зазвичай, виглядає початкове розподілення ресурсів. Проте у певний момент компанії починають відтягати ресурси від точок перетину та інновацій «І» для того, щоб фінансувати короткострокові проекти. Спочатку у розумних межах, а потім фокус дедалі більше змішується у бік короткостроковості. Це стається завжди, коли менеджери починають контролювати інноваційні бюджети.

Не можна сказати, що це завжди погано, але подивіться на Procter & Gamble. Останнім часом компанія навіть не наблизилася до тієї кількості проривних інновацій, якою колись славилися. Чому? Ось діагноз. Кілька років тому P & G дала операційним менеджерам та генеральним менеджерам підрозділів право контролювати витрати на інноваційні проекти. Зрозуміло, що короткострокові цілі вийшли на перший план. А тепер подивіться на GE, яка вже багато років поспіль виводить на ринок проривні інновації. Це великі вражаючи проекти, як-от вихід на ринок акумуляторних батарей. Джефф Іммельт (Jeff Immelt), голова компанії, особисто через стратегічний фонд здійснює інвестиції у ці технології. Більше того, він пильно спостерігає за такими проектам. Тому зобов’язання менеджменту нікуди не випаровуються, а ресурси не вилітають у вихлопну трубу нагальних потреб. Лише так можна розраховувати на виграш. Ви дисциплінуєте себе, тому й спромагаєтеся знайти для себе великі можливості, а потім задіюєте вашу здібність фокусуватися на виборі, якій зробили.

Якось покійний Стів Джобс (Steve Jobs) зауважив: «Нікому не давайте заглушити ваш внутрішній голос». Як же в інноваційному процесі поєднати два типи мислення «зсередини назовні» та «ззовні усередину»?

Різниця між ними у питанні, звідки ви починаєте розробку інновації. Так, ви можете розпочинати з ринку — з вивчення потреб, проблем та розчарувань споживачів, а також з всебічного аналізування конкурентів. Значною мірою в основі проривних продуктів Apple — недосконалість MP3-плеєрів. iPod народився із усвідомлення, чому 15 компаній-виробників цих плеєрів рухалися в нікуди. Стів Джобс провів купу часу з головою розробників Apple — вони разом продумували кожний нюанс досвіду використання продукту. Глибоке розуміння ринку, намагання передбачити потреби клієнтів, можливо, ще не усвідомлені ними — це напрям руху «ззовні усередину». Зрозуміло, що лише цього не достатньо. Ви повинні мати добре розвинуті потужності «зсередини назовні» — інженерні, виробничі навички, вміння керувати ланцюгом постачань. Натомість, якщо ви базуватимете вашу інноваційну стратегію тільки на підході «зсередини назовні» — шукатимете розв’язання, відштовхуючись від інноваційної бази, що у вас є, то далеко не підете.

У своїй книзі Ви також пишете про те, що нерозумно віддавати перевагу чомусь одному — або органічному, або неорганічному зростанню. Чи не могли б Ви трохи детальніше на цьому запинитися?

По-перше, у книзі розглядається органічне зростання, тобто ріст за рахунок власних ресурсів. Натомість неорганічне зростання: через купівлі, злиття і т.д. — це виключно додатковий компонент у процесі розширення сфери діяльності. Наприклад, Cisco розглядає свою інноваційну діяльність як сукупність альтернатив — від "будувати" до "купувати". Так, ця компанія використовує те, що я би назвав закритою інновацією, коли все робиться всередині компанії. Вони мають внутрішні інкубатори, незалежні від решти організації. Натомість в рамках відкритої інновації Cisco застосовує партнерства. Крім цього, у них є зовнішні венчурні групи або венчурні партнери, у які вони інвестують кошти.

І, врешті-решт, компанія використовує стратегію злиття та придбання, яку також підпорядковує цілям органічного зростання. Адже навіть мала транзакція може стати «зачіпкою» для вивчення і освоєння нового ринку або дати технологію, якої ви не маєте. До речі, купуючи доступ до ринку, Cisco демонструє просто неперевершену майстерність придбання та інтегрування фірм. IBM — ще одна компанія, яка віртуозно використовує придбання як допоміжний засіб у своєму органічному зростанні. Таким чином, неправильно говорити або одне, або друге. Вам треба визначити, які ваші прагнення щодо зростання, а також скільки ресурсів ви готові вкласти у кожну стратегію росту.

У Вашій книзі представлено 14 шляхів зростання. На чому вони базуються?

Створюючи ці шляхи, я в основному розкладав стратегію на два складника — пропозиція цінності та бізнес-модель. Адже є різні способи видозмінити вашу пропозицію цінності, у тому числі це можна зробити трансформувавши вашу бізнес-модель. У цілому, мій підхід базується на низці інших напрацювань. Так, на моє розуміння того, якими можуть бути шляхи зростання, вплинули і IDEO, і Клейтон Крістенсен (Clayton Christensen). Серед тих же, хто мені першим скаже, гарну чи погану ідею я пропоную, — мої клієнти.

За матеріалами "‘Innovation Prowess’: George S. Day on What Distinguishes Growth Leaders", Knowledge@Wharton.