Як працює креативність у бізнесі

З одного боку, сьогодні, коли термін життя ідей неухильно скорочується, креативність потрібна бізнесу як повітря. З іншого ж — керівникам дещо набридли нескінченні розмови про важливість мислення поза межами звичного, що, зрештою, цілком зрозуміло. Адже занадто часто творчий пошук персоналу нагадує «паріння у небесах», від якого компанія не отримує жодної користі.

Алан Іні (Alan Iny)

Поняття «творчість» і «інновація» подеколи ототожнюються? У чому ж полягає відмінність між ними?

Сутність творчості у зміні вашого сприйняття, натомість під інновацією слід розуміти модифікування реальності. Створюючи інноваційні рішення, ви щось вдосконалюєте для того, аби річ стала дешевшою, багатшою на функціональність чи просто цікавішою. Креативність же означає зміну способу бачення світу, що може дати вам змогу побачити нові продукти, переосмислити бізнес-процеси або трансформувати цілу галузь.

Інструменти генерування нових ідей можуть використовуватись як однією особою, так і групами людей. Як при цьому змінюються механізми їхньої дії?

Загалом, в обох випадках діє одна й та ж сама базова засада: потрібно поставити під сумнів глибоко вкорінені припущення; дослідити світ, що нас оточує; подумки розібрати щось на частки, а потім зібрати знов у якійсь незвичний спосіб. Якщо через такий процес проходить одна людина, зробити це, швидше всього, буде набагато важче.

Але якщо компанії для творчих роздумів у вас все ж таки немає, я б порадив використати ось такий прийом: уявіть себе на місці іншої людини (або навіть себе самого в інший період вашого життя). Поставте, скажімо, такі запитання: Як би я підійшов до розв’язання цієї проблеми у свій першій рік на студентській лаві?; як це зробила би моя бабця?; а як — керівник Apple?

Особисто я більше люблю працювати з групами: бо творчість любить багатоманітність. Зіткнення поглядів, випробування нових комбінацій, проведення неочікуваних аналогій між абсолютно різними речами, — це зробити набагато легше, коли разом збираються дуже різні люди. Якщо ж креативна сесія проходить у формі мозкової атаки, то дуже важливо якнайчіткіше сформулювати проблему та визначити всі параметри її рішення. За таких умов «штурм» проходитиме важче, але на відміну під поширеного підходу (треба відпустити всіх у «вільний політ»), зростає ймовірність того, що він принесе хоч якийсь результат.

Але чи реально змінити світогляд, скажімо, гравців дуже консервативної галузі?

Якщо ви намагатиметеся переконати когось кинути палити, то недостатньо просто сказати людині: «все — закінчуй із цим». Потрібно з’ясувати — які її мотиви та на які важелі можна натиснути, щоб отримати результат. У бізнесі все аналогічно. Отже, виникає запитання: чому у галузі немає компаній, котрі б прагнули вторувати шлях до змін? Можливо тому, що фірма заробляє достатньо — тому її менеджери не прагнуть робити зайвих рухів? Або просто воліють не ризикувати? А може вони не в змозі мислити категоріями тривалої перспективи? Щойно ви зрозумієте метальні рамки, які визначають дії керівників, ви реально зможете на них впливати.

Як адаптувати креативний процес до різних контекстів?

Ви можете намагатися спонукати когось зайнятися скиданням зайвої ваги, а когось — почати розробляти нову бізнес-стратегію. Зрозуміло, що в обох випадках ваша тактика кардинально відрізнятиметься. Але по суті все різноманіття ситуацій зводиться до питання змінювання ментальних моделей.

Один із моїх найулюбленіших прикладів — це BIC. Народившись як виробник кулькових ручок, компанія дуже добре заробляла на цій справі. Тому, якби ви запропонували комусь із працівників BIC уявити дещо, щоб виходило б за рамки звичного, він, скоріше всього, запропонував би ручки з кількома стрижнями, логотипами, чорнилами, що стираються тощо. Натомість якби в когось з’явилась ідея виробляти запальнички чи леза, то всі б вирішили, що людина збожеволіла. «Ти що? Ми ж — виробники ручок», — сказали б йому.

Тож, сприймаючи себе як виробника ручок, ви неспроможні побачити інші можливості. Натомість, якщо ви зсунете вашу інтелектуальну «коробочку» десь вбік, то зможете подивитися на світ цілком інакше. «Але ж ми продукуємо пластикові вироби разового використання!», — вигукнете ви. І тоді ідея запальничок та лез виглядатиме цілком логічною.

Але що потрібно для того, аби зміна способу мислення принесла матеріальні плоди? Давайте уявимо, як це могло відбуватися в BIC. Напевно, директору з виробництва довелося добряче поламати голову над тим, як переобладнати виробничі лінії, аби вони надавалися для випуску інших товарів. А керівник підрозділу, найімовірніше, кинувся у пошуки нових дистрибуційних каналів. Не виключено, що голова компанії усією душею прикипів до ідеї «ми — виробник ручок», а тому — стикнувся з потребою особистісної трансформації. Словом, я хочу сказати: у різних ситуаціях ваша тактика переконання людей у необхідності змін суттєво відрізнятиметься.

» Докладніше на Amazon

А як би Ви пояснили свій вираз «не існує вічно актуальних ідей»?

Наші ментальні моделі (чи «коробочки») еволюціонують, наприклад, від «ми — виробник ручок» до «ми продукуємо пластикові вироби разового використання» або від «нашою стратегією є Х» до «нашою стратегією є Y». Світ також змінюється швидше чи повільніше, але він ніколи не зупиняється. І будь-яка з наших ментальних моделей неодмінно застаріває. Тому не існує вічних ідей — тому ані Ford Model T, ані iPhone, ані пеніцилін, ані будь-що інше не могло і не може розраховувати на вічне життя.

На мою думку, головне завдання керівника визначити, якою повинна бути наступна ментальна модель. І тут критично значущим є часовий фактор. Так, якби творці YouTube вивели свій сервіс на ринок на п’ять років раніше, ідея не спрацювала б, бо тоді мало хто мав доступ до широкосмугового інтернету. А якби вони зробили це на п’ять років пізніше, ми користувалися б з іншого відеохостингу.

Чи реально все ж таки збалансувати творчий процес із потребою забезпечити ефективність операційної діяльності?

І знов я звертаюся до прикладу BIC: коли компанія переключилась на випуск запальничок і лез, виробництво ручок залишалося важливим джерелом її доходу — і це через 40 років після появи нової ментальної «коробочки»! У цьому і полягає весь сенс: потрібно знайти баланс між звичними вдосконаленнями того, що вже є, і трансформаційними ідеями — оскільки бізнесу потрібно і одне, і друге. Пригадаймо перший iPhone — у першу чергу це був проривний продукт, котрий, до того ж, був і прибутковим. Але наступні покоління iPhone — це продукти високо прибуткові, але набагато менш трансформаційні.

Які помилки компаній найчастіше вбивають у них креативність?

Я би сказав, що антиподом таких помилок є практика, коли компанії дають змогу своїм працівникам говорити правду — не погоджуватися з будь-ким. Треба навчитися оцінювати ідеї, виходячи з їхнього реальної вартості, а не з того, на якому щаблі ієрархії перебуває їхній автор. Не менш важливим є вміння інтегрувати ідеї, що генеруються у різних місцях. А крім усього, слід дати кожному (або хоча б майже кожному) працівникові фірми можливість експериментувати.

Відсутність страху перед провалом — одна із важливих передумов успіху творчого процесу. Але ж, дотримуюсь цієї засади на практиці, можна наразити бізнес на неабияку небезпеку…

Американський хімік Лайнус Полінг (Linus Pauling) казав, щоб отримати гарну ідею потрібно мати багато ідей (напевно йому як двічі Нобелевському лауреатові варто повірити). Зрештою, якщо просто слідувати логіці закону великих чисел, то які б критерії ви не встановлювали для визначення «хорошої ідеї», якщо у вас з’явиться багато задумів, — серед них буде купа посередніх, а також декілька цілком кепських ідей. Не уникнула цього і BIC. Попри феноменальний успіх її разових лез, запальничок, а тепер і мобільних телефонів, ідея нижньої білизни або дощок для серфінгу з пластику мало кому припала до серця.

Доводячи принцип «не боятися невдач» до крайнощі, інколи можна натрапити на геніальну ідею, але, найімовірніше, більшості з нас так і не вдасться змінити світ. Тому здоровий скептицизм + певна доля сумніву — це набагато практичніший підхід.

Проте є на світі компанії, які спромоглися створити культуру, в якій так звані конструктивні провали не тягнуть за собою неприємних наслідків. Зокрема, у фармацевтичній галузі застосовується практика: якщо дослідник пропрацював кілька років над препаратом, який не пройшов через горнило тестувань, то, як правило, це не позначається негативно на його кар’єрі. А чому б технологічним компаніям та виробникам споживчих товарів не діяти аналогічно?

Як Ви вважаєте, сучасні компанії переживають період зльоту креативності чи, навпаки, творчого спаду?

Моя відповідь — і так, і ні. Безперечно креативність в організаціях зараз на підйомі — цікаві ідеї в них не рідкість. Але будь-яка колізія ідеї з новим середовищем, що сформувалося в результаті неочікуваних змін, створює конфлікт і потенційно кризу креативності. Хорошим прикладом може послужити проблема глобальної зміни клімату, де така криза є очевидною. В її основі — застарілі припущення, які не адаптувалися до світу, що змінюється.

Можна навести величезну кількість прикладів ментальних «коробочок», що втратили актуальність. Такі інтелектуальні моделі потребують заміни — отже, ми маємо справу з кризою, яка водночас є ситуацією, в якій зміни відбуваються швидше, ніж завжди. А це відкриває для нас безліч нових можливостей.

За матеріалами "How Does Creativity Really Work?", bcg.perspectives.