Чжан Жуймінь, Haier Group: «Бізнес — це як гра в покер»

Сьогодні китайська Haier Group — найдинамічніший гравець у царині побутової техніки. Частка компанії на ринку «білих товарів» становить 14% (і це при наявності принаймні семи потужних конкурентів). Значною мірою успіх Haier ґрунтується на управлінській філософії її лідера, яка послідовно реалізовується впродовж кількох десятиліть.

Чжан Жуймінь (Zhang Ruimin)

В інтерв’ю для strategy+business Жуймінь розповів, як відбувалося перетворення провального підприємства на одну із найуспішніших компаній світу.

Серед компаній, які стабільно виграють у конкурентів завдяки своїм чітко відмінним спроможностям, дуже часто називається Haier. Як Ви спромоглися цього досягти?

Деякі компанії досягають кращих результатів, ніж інші, але при цьому більшості не вдається нескінченно утримувати свої виграшні позиції. В Haier є прислів’я: «Успішні компанії наздоганяють час». Час стрімко несеться вперед, а з роками компанія втрачає свій підприємницький дух.

У своїй книзі «Побудовані навічно» (Built to Last) Джім Коллінз (Jim Collins) та Джеррі Поррас (Jerry Porras) пишуть про те, що багато видатних керівників напрочуд добре вміють відповідати на запитання «Котра зараз година?». Тобто такі лідери можуть створювати неймовірні речі, але коли вони залишають компанії, її цінність починає руйнуватися. Отже, керівники мусять більшою мірою бути «конструкторами годинника», інакше кажучи, фокусуватися на побудові організації, яка успішно функціонуватиме і без них. Підприємство повинно стати самодостатньою системою, що не залежить від примх її теперішнього лідера.

Відсутність підприємницького духу — це одна із головних причин втрати компанією конкурентоспроможності, а подеколи навіть і її гибелі. Ця проблема дуже актуальна, зокрема, для китайських компаній. Раніше їхні керівники говорили працівникам, що ті повинні ставитися до фірми як до своєї домівки. Сьогодні ж успішне підприємство мусить бути меншою мірою «домівкою», а більшою — підприємницькою платформою: базою для інноваційних робіт, в яких люди зможуть втілювати свої особисті цінності.

Що стало головним рушієм розвитку Haier?

Haier — це реінкарнація підприємства, що ось-ось мусило «віддати кінці». Тоді рівень кваліфікації наших кадрів був вкрай низький — лише дві людини мали вищу освіту. Величезна прірва відділяла нас від більш-менш успішних міжнародних компаній, а подолати її було можливо, лише йдучи шляхом безперервного самовдосконалення. Коли ми тільки «ставали на ноги», заробляючи перші прибутки, то побачили, що чимало відносно успішних компаній навколо нас почали закриватися. Так прийшло розуміння, що запорукою виживання є вміння ставити під сумнів свої теперішні здобутки — в компанії зародилася культура, в якій кожний ставить під запитання власні припущення та намагається перевершити вже досягнуту планку.

1999-го ми почали відкривати підприємства в США, а еталоном для нас була GE. Якщо використати метафору «боксерського рингу», то ми були нікому невідомим новачком, котрий наважився протистояти Майку Тайсону. Звісно, всім здавалося, що жодних шансів в нас не було, але в Haier є ще одне прислів’я: якщо хочеш зіграти шахову партію, шукай партнера-гросмейстера.

Як Вам вдалося зберегти підприємницький дух фірми?

З появою інтернету ми зрозуміли, що в рамках традиційної ієрархії неможливо встигати за вимогами часу. Тоді прибрали менеджмент середньої ланки та почали запроваджувати «пласку» підприємницьку платформу з 2 800 автономними підрозділами (в кожному — не більше ніж сім працівників). Довелося звільнити чимало людей (у певний момент більше ніж 4 тис.), але дуже скоро ми запропонувати більшості з них створити власний бізнес під брендом Haier.

Як саме нова структура вплинула на персонал Haier?

Якщо ви щось трансформуєте, то завжди матимете чимало незадоволених. Єдине, що ми можемо зробити — це створити таку ситуацію, аби люди на рівних умовах могли конкурувати за місце в компанії. Але цього недостатньо: багато працівників не мають потрібного для цього рівня кваліфікації. Що ж з тим робити? Поки що ми не розв’язали цю проблему повною мірою.

Ще один виклик: ми повинні усунути всі границі в компанії. Фактично вирази «всередині компанії» і «поза межами компанії» втрачають сенс. Моя ціль як керівника перетворити Haier з виробничої компанії на каталізатора взаємодії між людьми, котрі можуть знаходитися будь-де. У тривалій перспективі поняття «працівник Haier» зникне взагалі — буде лише платформа для співпраці. Зараз всі наші продукти мають інтернет-з’єднання. Якщо ж побутові прилади не можуть спілкуватися з мережею, вони нікому не потрібні.

А як платформа змінює Haier?

По-перше, платформа дає нам змогу залучити та інтегрувати більшу кількість ресурсів; по-друге, кожний гравець, який долучається до платформи як ресурс, повинен отримати якомога більшу віддачу від свого внеску (раніше ж на першому місці для нас були вигоди для компанії в цілому).

Таким чином, зараз ми більше не керуємо цілим процесом, а скоріше являємо собою «клей», що скріплює все разом. І це неймовірно важке завдання, бо постійно доводиться знаходити все нові й нові підходи до управління ресурсами. Наприклад, в нас діє інтерактивна платформа щодо розробки рішень з очищення води. Замість того, щоб самим винаходити рішення, ми інтегруємо ідеї та напрацювання різних фірм з цілого світу. Також намагаємося розв’язати проблеми користувачів, напряму контактуючи з ними. (До речі, очищувачі води, які виробляє Haier, адаптовані до потреб кожної з 22 тис. громад Китаю, на територіях яких превалюють різні типи забруднюючих речовин.)

Коли ми починали розробляти продукти спільно зі споживачами, багатьом фахівцям (в першу чергу менеджерам) було важко сприйняти цей підхід. Одні відкрито відмовлялися, інші просто не горіли бажаннями виявляти ініціативу, бо не знали, як підійти до справи. Спочатку ми створили групи для спільної розробки кондиціонерів Dizun та Tianzun. (Tianzun, має, зокрема, функцію світового сигналу, що вказує на зміну якості повітря у кімнаті.) При цьому працівникам було сказано: якщо проект не вдасться, в них не буде жодних проблем, що фактично означало застосування методу проб і помилок. Тепер всі наші продукти створюються за участю користувачів як інтерактивних партнерів. А від прямої реклами ми відмовилися, що дуже не сподобалося рекламним агенціям, з якими ми співпрацювали. І насправді, як же вони тепер зароблятимуть собі на життя?

Яким чином Ви визначаєте ступень відкритості компанії?

Ми відкрили багато ділянок з тих, що колись були «таємницею за сімома печатками». Скажімо, раніше ми мали справу з патентами, а тому нові технології та продукти було засекречено до самого дня їхнього старту. Натомість зараз користувачі беруть участь в процесі R&D; а, наприклад, для роботи над «безпровідним побутовим пристроєм» ми запросили конкурентів Haier з різних країн.

Якою, на Вашу думку, є головна відмінність Haier від інших компаній?

Це наша здатність змінюватись та оновлюватись. Так, в китайських компаніях дуже важко усунути менеджера, хай навіть він і демонструє погані результати. Ми же можемо швидко запроваджувати такі зміни. В нас вже ліквідовано чи модифіковано більше ніж половина управлінських позицій рівня віце-президента, які не потрібні в теперішніх умовах. Головним чинником диференціації є наша культура. Всі, хто працює в компанії, усвідомлюють: найважливіше для нас — це адаптуватися до безперервних ринкових змін.

Також вже декілька людей, які перейшли до інших компаній, написали мені, що найбільш вражаючою відмінністю Haier є прозорість міжособистісних стосунків. За їхніми словами, інші фірми навіть не можуть чогось такого собі уявити.

А в чому полягає унікальність сприйняття Вашої компанії споживачами?

Напевно, це спроможність Haier подбати про всі потреби споживачів, особливо це стосується післяпродажного сервісу, де більшість гравців недопрацьовують. Це одна із причин, чому компанія зростає так швидко протягом тривалого періоду часу.

Хоча ми дуже багато працюємо над творенням неперевершеного споживчого досвіду протягом усього циклу продажу — від «А» до «Я», споживачі не вважають, що ми пропонуємо їм щось особливе. Вони задоволені хиба що нашою системою дистрибуції. Наприклад, ми гарантуємо, що товари, які не прибудуть до Китаю протягом 24 годин, безкоштовні. Мало яка компанія наважиться давати такі обіцянки. Також Haier — це єдиний виробник великої побутової техніки, що спромігся забезпечити одночасність доставки та встановлення приладу.

Які теорії менеджменту вплинули на Ваші підходи до управління?

Особисто для мене найвпливовішим управлінським мислителем є Пітер Друкер (Peter Drucker). Багато з того, що він сказав, можна узагальнити двома реченнями. По-перше, єдиним ефективним способом збільшення вартості компанії є генерування потоку споживачів. По-друге, працівники повинні бути не виконавцями, а особистостями, здатними реалізовувати свою цінність у прийнятті рішень. Протягом усього часу існування нашої компанії ми організовували роботу персоналу відповідно до теорій Друкера.

Найважливіше — це заохочувати працівників мислити самостійно, розвивати в них підприємницький дух. У майбутньому такі компанії, як Haier функціонуватимуть як екосистеми. Люди збиратимуться для реалізації певних проектів, а потім розіходитимуться. Це дуже гнучкий і динамічний спосіб організації праці.

А як Ви визначаєте зміст поняття «інновація»?

За Джозефом Шумпетером (Joseph Schumpeter), інновація — це спосіб реорганізації факторів виробництва. Адже всі мають доступ практично до одних й тих самих ресурсів. І лише знаходячи нові способи їхньої реорганізації, ви зможете диференціювати себе від решти гравців. Це як гра в покер: кожний має в руках однакову кількість карт — вся справа в тому, як їх використати.

За матеріалами "China’s Philosopher-CEO Zhang Ruimin", strategy+business.