Thomson Reuters: як забезпечити безперервність зростання

Джим Сміт (Jim Smith), президент та генеральний директор компанії Thomson Reuters, лідера світового ринку новин, аналітичної інформації та спеціалізованого програмного забезпечення, розповів у бесіді зі старшим редактором McKinsey Publishing Ріком Кірклендом (Rik Kirkland), як безкомпромісне задоволення очікувань клієнтів може стати рушієм невпинного зростання.

Джим Сміт (Jim Smith)

Зростання: еволюція можливостей

Ми витрачаємо чимало часу на те, щоб закріпитися на ринках, де, на нашу думку, маємо найбільші шанси перемогти, а тому впродовж останніх років кілька разів ґрунтовно перетрушували свій портфель. Для нас можливості зростання лежать точнісінько на перехресті регулювання й комерції. Думаю, що навряд чи хтось може з нами зрівнятися за якістю контенту та масштабами географічного охоплення. Вся штука в тому, як все це зв’язати докупи, щоб надати нашим глобальним клієнтам найкращі рішення.

У чому наша унікальність? У тому, що ми об’єднуємо глобальну економіку — обслуговуємо як міжнародні компанії, котрі думають, як далі розвивати бізнес у цілому світі, так і нових регіональних гравців, котрі вже стають рушіями світового економічного зростання.

Сьогодні ми працюємо з більш ніж 500 регуляторними агенціями. Абсолютно кожного дня фіксуємо зміни, які вони запровадили; а, крім цього, пропонуємо інструменти, покликані не просто проінформувати, що «такий-то регулятор змінив таке-то правило», але й також сказати — як це вплине на конкретні підходи вашої компанії, що вам слід змінити та що вчинити, аби впевнитися у відповідності вимогам.

Інновація як константа

Слово «інновація» подеколи дратує своєю затертістю, але без нього не обійтися. Втім, щоб досягти успіху, інновація не може бути проектом чи програмою — її сутність у безперервності фокусування на клієнтах та пошуку генераторів органічного зростання.

Зараз ми намагаємося ідентифікувати набагато ширший, ніж раніше, спектр підходів до зростання. Потрібно добряче подумати над тим, які типи інновації дадуть нам змогу закріпитися на позиціях, де можна буде контролювати темпи росту з року в рік аналогічно, як сьогодні ми управляємо операційною діяльністю. Недостатньо сказати: «Ось наша програма зростання» чи «Ось наша інноваційна ініціатива». Ви мусите органічно вплести зростання у саму «тканину» вашого бізнесу — в те, як ви дивитесь на клієнтів, на внутрішні проблеми організації.

Дещо з цього втілюється у процесах. Так, це може бути процес, що допоможе вам скоротити собівартість продукту через застосування певного новаторського та розумнішого підходу. Або ви можете придумати новий спосіб взаємодії з клієнтами, який виведе вас на абсолютно інший рівень стосунків. Також інноваційність може матеріалізуватись у принципово іншому типі мислення щодо продуктів чи у самих продуктах.

Одним із наслідків впливу технології на наш бізнес є те, що клієнти все більшою мірою очікують перенесення досвіду, котрий вони отримують як звичайні користувачі (скажімо, з геймінгу, iOS чи Android-пристроїв), у професійне середовище. Вони хочуть мати елегантний та простий інтерфейс — і то негайно. Найбільший виклик для нас — це забезпечити ідеальність інформації, при цьому орієнтуючи процес її надання не стільки на кінцевого користувача, скільки на спосіб взаємодії, до якого люди звикли як приватні споживачі. Це доволі складне завдання. Щоб його розв’язати, ми винаймаємо фахівців, спроможних інтегрувати ДНК такого типу до організму нашої компанії.

Для нас питання полягає в тому, щоб зробити інформацію негайно корисною. Ось що по-справжньому важливо. Коли я думаю про майбутнє, то можу навести цілий перелік сфер, де на 100% ми маємо найкращу інформацію.

Мене не хвилює ані краплі, що хтось може зробити інформацію досконалішою. Але якщо хтось візьме відомості нормальної якості та надаватиме її в зручніший та привабливіший для клієнтів спосіб — це може бути небезпечно.

Серед традиційних медійних компаній ми одними із перших взяли на озброєння технологію — фактично перемістили нашу бібліотеку у персональний комп’ютер. Люди сідали перед монітором та вивчали те, що їм потрібно — а зараз ми передаємо ПК у руки професіоналів.

Загалом, справа не в тому, щоб надавати найкращі інформаційні послуги — слід створити точно відкалібрований інструмент, скажімо, для юриста-практика чи для трейдера, котрий знаходиться поза межами свого офісу. Кожна людина в нашій компанії мусить над цим думати, а не лише розмірковувати — «як мені продати трохи більше продукту, який непогано розходився протягом останніх 10, 20, 30 років».

Культивування лідерства

Зміст лідерства не в тому, щоб точно позначити межі контролю та автономії. Головне — створити команду, здатну трансформуватися — змінювати напрям руху будь-якої миті щойно з’являються нові можливості. Для мене це питання на першому плані. Зараз ми приділяємо цілям, цінностям та культурі компанії більше часу, ніж коли-небудь раніше.

Я багато працюю з довгостроковою програмою наступності. Але наступність — це не заповнення позицій, які звільнятимуться. Її зміст у пошуку відповідей на такі запитання: «Якою є система генерування лідерства?», «Звідки з’являтимуться майбутні лідери?», «Який управлінський досвід вони мають?», «Що особисто я можу зробити для пришвидшення професійного розвитку цих індивідів?», «Які спільні характеристики мусить мати наступне покоління лідерів?», «Як надати молодим талановитим управлінцям можливість отримати тип досвіду, який заряджає енергією провідних лідерів сучасності?».

Останні три-п’ять років я спостерігаю, як швидко розкривається потенціал людей, котрі працюють на ринках, що розвиваються. Тому ми відправляємо туди більше перспективних кадрів. Вони опиняються в ситуації «пан чи пропав». Адже коли ви далеко від головного офісу, немає нікого, хто б прийшов вам на допомогу. Тож, опинившись у найскладніших обставинах, ви мусите самостійно знаходити рішення.

Думаю, ми робимо все, щоб створити можливості для розвитку талановитих молодих менеджерів, наприклад, формуємо міжфункціональні команди. Це також дає нам змогу отримати набір навичок, потрібний для окремих проектів. Більшість наших найцікавіших ініціатив реалізуються там, що сьогодні прийнято називати «малими ринками». Якщо хтось каже: «Я хочу вкласти чималі ресурси в цю можливість», — то питань немає. Але, коли чую: «Я хочу вкласти чималі ресурси в цю можливість та віддати проект управлінській команді з відносно малим досвідом», — позитивної відповіді вже не буде. У таких ситуаціях ми переміщуємо деяких досвідчених управлінців з інших місць та допомагаємо їм увійти в курс справ. Сподіваюсь, що таке взаємне збагачення всім йде на користь.

Зараз я витрачаю на роботу з молодими управлінцями набагато більше часу, ніж коли розпочинав свою кар’єру. Думаю, що більше, ніж будь-хто з моїх попередників. Просто часи змінилися, як, зрештою, і спектр потрібних нам знань та досвіду.

За матеріалами "Thomson Reuters on making information useful", McKinsey & Company.