CEO Maersk Group про програму трансформацій

Завдяки двом масштабним реорганізаціям, Нілс Андерсен (Nils Andersen), генеральний директор Maersk Group, здобув репутацію найспішнішого трансформаційного лідера північної Європи.

Нілс Андерсен (Nils Andersen)

У бесіді з Ларсом Фесте (Lars Fæste), старшим партнером BCG, Нілс Андерсен розповів про свій досвід управління трансформаційними ініціативами.

Як відбувалася реорганізація Carlsberg?

Коли я очолив Carlsberg, рівень її надходжень був катастрофічно низьким, а масштаби діяльності не дозволяли конкурувати на глобальному рівні. Тому компанія ризикувала перетворитись на невелику пивоварню локального значення. Перед тим, як приступити до трансформації, ми мусили гармонізувати діяльність багатьох фірм, котрі купила Carlsberg чи в яких мала частку власності. На той час більшість із них управлялися як окремі бізнеси.

У сфері операційної діяльності ми змінили фактично все: від виробництва, дистрибуції, роздрібного продажу до витрат на менеджмент. Зменшили загальні витрати, купили кілька фірм, щоб досягти потрібного масштабу, і, врешті-решт, уклали угоду про злиття з норвезьким концерном Orkla, що дозволило нам зайняти провідні позиції на скандинавському ринку, а також отримати 50% у Baltic Beverages Holding, провідному гравцеві російського ринку. Протягом п’яти років, коли я був генеральним директором, ціна акцій Carlsberg зросла у сім разів. Тому можна сказати, що трансформація багато чого нас навчила.

Чим відрізнялася трансформація Carlsberg від аналогічної ініціативи у Maersk Group?

На відміну від Carlsberg, рівень професіоналізму на більшості ділянок в Maersk був доволі високим. Головним для нас було зменшити бюрократію та переорієнтуватись на ринки, а також зміцнення конкурентоспроможності (до того часу організація більшою мірою фокусувалася на собі). Замість групи компаній з філіями ми створити п’ять бізнес-одиниць. Тоді ж було запроваджено засаду: навіть якщо структури постачали продукцію одна одній, вони мусили робити це на ринкових умовах. У нас й досі діє цей принцип, якого дотримуємося з майже релігійною ревністю. Також потрібно було впевнитися, що кожна людина в компанії чітко розуміла, за що вона відповідає, що ми оцінюємо, за що винагороджуемо, кого просуваємо; а якщо це керівник — то й те, що він несе повну відповідальність за результати структури, у тому числі і за негативні.

Ми визначили чотири основні напрями як ділянки розвитку, а тому довелося продати менші бізнеси, бо інакше неможливо було фінансувати зростання. Дехто дуже болісно це пережив, але, все ж таки, я думаю, нам вдалося пояснити людям логіку цього рішення.

Протягом періоду трансформації прибуток на інвестований капітал вимірювався двозначними цифрами. А вкладаючи чималі кошти в розвиток чотирьох основних напрямів, ми майже подвоїли суму власного капіталу.

Чи можна поєднати управління «як завжди» з радикальними трансформаційними діями у такому волатильному бізнесі, як Ваш?

Це правда, ми функціонуємо в умовах високої волатильності. Але все одно у вас мусить бути уявлення про те, чого вимагатимуть клієнти через п’ять, 10 чи 15 років. Тоді, здійснюючи певні тактичні кроки, ви зможете адаптуватися до конкретних обставин і втримати бізнес у рамках визначеного курсу під час періодів зльотів і падінь.

Певною мірою нам вдалася втриматися під час реструктуризації за рахунок продажу неосновних бізнесів та збільшення надходжень. Зараз у нас прибутки стабільно превалюють над збитками, а співвідношення позиченого і власного капіталу відносно низьке. Тому нам вдається втримати рівновагу під час короткострокових потрясінь. Але волатильність може бути ознакою наближення фундаментальних змін. Отже, потрібне вміння розпізнавати глибинні тренди. Ми витрачаємо чимало часу та ресурсів на те, аби зрозуміти, що відбувається у глобальній економіці та в нашій галузі.

Як відрізняються Maersk і Carlsberg у плані волатильності?

У сфері перевезень термін «життя» активу складає 30 років і в значній мірі ваші дії диктуються ринковими тенденціями, які ви не можете змінити у короткостроковій перспективі. Натомість у секторі споживчих товарів ваше виживання більшою мірою залежить від швидкості реакції, але у довгостроковій перспективі кон’юнктура ринку набагато стабільніша. А це впливає на багато аспектів вашої діяльності, зокрема, зумовлює те, скільки кредитних засобів залучати та яким мусить бути «горизонт» планування.

Можна сказати, що бізнес контейнерних перевезень більш волатильний на стратегічному рівні, а діяльність у царині товарів повсякденного попиту — на технічному й тактичному (ви щодня приймаєте операційні рішення, аби забезпечити правильну промостратегію, оптимальний вибір торгових мереж тощо).

Що, на Вашу думку, найважливіше для ефективного управління людьми?

Я люблю прозорість — багато часу проводжу з командами, прагну домогтися, щоб всі зрозуміли, як їхня безпосередня діяльність пов’язана зі стратегією. Намагаюся бути там, де потрібен, але це не означає, що я втручаюся в операційне управління (принаймні зараз).

Також, якщо ви керуєте конгломератом, то мусите впевнитися, що топ-менеджери розуміють його загальні цілі. Можливо, це не обов’язково потрібно їм у процесі повсякденного управління, але важливо, щоб вони усвідомлювали: якими є критерії інвестування капіталу, чи потрібне зараз зростання або краще «пригальмувати», а також розбиралися б в інших тонкощах стратегії групи. Якщо управлінців відсторонити від таких питань — їхня мотивація знижується.

І ще одне, на мою думку, найважливіше. Мене турбує те, що люди дуже легко стають жертвами самовдоволеності. Потрібно, щоб вони постійно підштовхували один одного до пошуку чогось нового. Наприклад, ми активно підтримуємо контакти з академічним середовищем. Група у складі 150 людей відвідала Гарвард, де вони протягом тижня навчалися та обговорювали питання, пов’язані з їхніми бізнесами. А цього року 30 наших фахівців побували в Стенфорді, з тим щоб зрозуміти, як ми можемо використати нові технології. Таким чином я намагаюсь зробити щось, аби люди знаходили джерела натхнення та всмоктували в себе ідеї ззовні. Інакше є ризик фокусування на собі, коли всі забувають про ринки та думають лише про те, як прожити у своїй «шкаралупі».

Зараз продуктивність групи доволі висока — як Ви надалі запобігатимете ствердженню в ній самовдоволеності?

Думаю, що постійно потрібно піднімати планку все вище й вище. Всі ми розуміємо, що перебуваємо на теренах високої волатильності, а тому боїмося чергового різкого повороту, хоча й знаємо: його нам все одно не уникнути. Намагаємося бути «голодними». Ми дуже ретельно працюємо над планами, який має кожний з наших бізнесів. Метою є зробити так, щоб вони повною мірою використали свій потенціал, не лише визначаючи те, яким може бути наступний крок, але й розпізнаючи потенційну небезпеку.

Що б Ви порадили СЕО, щойно призначеному на посаду, який збирається запроваджувати зміни?

У першу чергу варто вислухати думку якомога більшої кількості менеджерів та працівників. Зазвичай, 90% ідей та рішень вже є в організації у вигляді нереалізованих планів чи не до кінця сформульованих ідей, зміст яких, ймовірно, загубився в комунікаційних лабіринтах. Крім цього, важливо зрозуміти, як компанію сприймають у зовнішньому середовищі, а також її сильні і слабкі сторони. Потрібно розмовляти с клієнтами, представниками державних структур, представниками громади. Загалом, вкрай важливо впевнитися, що ви вислуховуєте думки інших та намагаєтесь зрозуміти ситуацію в компанії. Цього ви в жодному разі не зможете зробити, покладаючись тільки на власні сили.

За матеріалами "Transforming Companies for Success: An Interview with the CEO of Maersk Group", bcg.perspectives.