Лоррейн Маршан про прийняття мислення новатора

Надто багато інновацій зазнають невдачі, тому що вони є рішеннями, які шукають проблеми, а не результатом дисциплінованого процесу.

Лоррейн Маршан (Lorraine Marchand) була інноваторкою із самого дитинства: все почалося тоді, коли її батько запропонував їй вирішити технологічну проблему, пов’язану з пакетами цукру в місцевій закусочній. Її нова книга «The Innovation Mindset: Eight Essential Steps to Transform Any Industry» («Інноваційне мислення: вісім основних кроків для трансформації будь-якої галузі») — це поглиблений посібник з інноваційного процесу, який спирається на тридцятирічний досвід у розробці нових продуктів. В інтерв’ю MIT Sloan Management Review Маршан, нині генеральна менеджерка з питань наук про життя в IBM Watson Health, розповіла про свій підхід до інновацій і про те, що багато хто з нас часто помиляється в цьому.

Якою є найпоширеніша помилка, що припускаються інноватори на шляху розробки нового продукту?

Дуже багато новаторів дотримуються філософії «побудуй це і вони прийдуть» — ми так часто бачимо це в технологіях. Я провела багато часу у сфері медико-біологічних наук та охорони здоров’я, де дуже сильно домінують технології. Коли я працюю з новаторами або підприємцями на ранніх стадіях, часто вони перебувають у своїй інженерній, хімічній або комп’ютерній лабораторії і на щось натрапляють або слідують дослідницькій темі — і таким чином вони розробляють технологію. Вона супер крута, вона просунута, вона може робити все, окрім миття посуду, і вони дуже хочуть вивести її на ринок. Вони переходять одразу до бізнес-планів і упускають головне правило інновацій, а саме питання: «Яку проблему ми вирішуємо? І чи є клієнт, який захоче заплатити за вирішення цієї проблеми?». Це справді центральний принцип моєї книги.

Наприклад, на початку моєї інноваційної кар’єри я була у команді з колегою, який ліцензував технологію ізраїльської лабораторії, що могла вимірювати окислювальний стрес у будь-якому зразку тіла. І це було дуже круто. Він заплатив за неї великі гроші і привіз її до США. Ми зібрали цілу групу експертів з оксидативного стресу. Але проблема полягала в тому, що оксидативний стрес є побічним продуктом майже кожного захворювання. Тоді постало питання: «На чому ми збираємося зосередитися? Чи робимо ми щось із серцевими захворюваннями? Чи ми працюємо в області нейродегенеративних захворювань?». І вибір став настільки широким, і проблема спроби звузити і з’ясувати, для якого застосування ця технологія підходить, стала настільки приголомшливою, що у нас закінчилися гроші, наснага і все інше.

Я все ще бачу, як це постійно відбувається, навіть у моїй ролі у Watson Health. IBM мала цей великий дух інновацій у дослідницькій організації. Комп’ютерні вчені та інженери — абсолютно геніальні люди — створювали нове рішення, технологію або штучний інтелект. Вони приносили його команді і казали: «Ось, візьміть це у фармацевтичну галузь і знайдіть нам референтного клієнта. Ми думаємо, що це змінить світ». Але, врешті-решт, ми повинні спочатку запитати: «Яку проблему ми вирішуємо для клієнта? Кому це потрібно?»

Інша прогалина, яку я часто бачу, — це нерозуміння того, коли потрібно зробити поворот. Це приблизно та ж проблема, що і захоплення новою технологією. Це їхня дитина, і це найкрасивіша дитина, яка коли-небудь народжувалася, — тому вони не звертають уваги на сигнали ринку або зовнішні обмеження, які розвиваються. І вони не бачать, що все ще можуть слідувати дорожній карті, щоб дістатися до своєї візії, але потрібно зробити поворот або піти в іншому напрямку. Нерозуміння того, наскільки важливо мати можливість повертати і змінювати напрямок, не ставлячи під загрозу свою стратегію, є ще одним способом новаторам не потрапити в ціль.

У чому лідери помиляються в управлінні інноваціями?

Існує хибне уявлення про інновації як про дикий, божевільний мозковий штурм, і що ми всі кидаємо спагеті в стіну або малюємо на дошці маркерами. Насправді це дуже дисциплінований процес, і він має виходити зі спостереження, виявлення проблеми, її документування, а потім розробки цього рішення з урахуванням інтересів кінцевого споживача.

У великих організаціях інновації можуть стати тактикою. Вони мають бути пронизані культурою, але надто часто організації розглядають їх як тактику, а не як цілісну систему, котра підтримується в рамках усієї організації. Вони кажуть: «Ми будемо застосовувати портфельний підхід і витрачати 25% нашого бюджету і часу на інновації заради інновацій, намагаючись знайти щось проривне». Ну, це не обов’язково цілеспрямовано. Щоб інновації добре себе почували у великій організації, вони мають починатися з культури; вони мають починатися з мислення. Має бути спосіб прищепити це людям — прийняти зміни, задіяти їхню допитливість і пристрасть до вирішення проблем.

Серед організацій, які, як я бачила, роблять це добре, є Johnson & Johnson. Інновації фактично є їхнім кредо — вони демонструються і цінуються в культурі. І ми повинні мати певний дозвіл на невдачу, закладений у культурі, в конструкції, яка працює в організації.

У Вашому підході до інновацій є елементи дизайн-мислення. Що Ви робите по-іншому у своєму процесі?

Моя методологія базується, перш за все, на цій дисципліні спостереження і здатності документувати проблему. Що стосується пошуку різних рішень, про які я розповідаю у книзі, то їх мене навчив мій батько. Він наполягав на тому, щоб ми знаходили три рішення для кожної проблеми, з якою стикалися, так що це свого роду моя мантра. Але потім ви повинні з’ясувати, чи підходить це рішення, і саме тут із дизайн-мислення приходять MVP — мінімальний життєздатний продукт — і тестування клієнта.

Одна річ, яку я пропагую і яка дещо відрізняється, — це ідея проведення тестування ризиків. Зокрема, у високотехнологічних сферах, де існує багато фінансових, технічних і ринкових ризиків, ви маєте визначити різні їхні типи й оцінити, яким буде їхній вплив із точки зору виходу на ринок. Ризик є дійсно важливою складовою процесу техніко-економічного обґрунтування, особливо у сфері технологій.

Що Ви думаєте про організацію інноваційної діяльності? Це краще працює в централізованому підрозділі чи як децентралізована діяльність?

Зараз я бачу, що багато компаній мають централізовані інноваційні офіси, які все частіше організовуються навколо або CIO, або CTO — центральної стратегічної групи — а потім у них з’являються ті, кого я могла б назвати послами, які працюють із бізнес-юнітами. Їхнє завдання — взаємодіяти з кожним бізнес-підрозділом, обслуговувати їхніх внутрішніх клієнтів і розуміти, над якими проблемами вони працюють. Іноді я дійсно задаюся питанням, чи дійсно вони просувають інновації, чи це майже централізована модель розвитку бізнесу або нагляду за постачальниками. Адже я бачила, що вони не дуже допомагають цій організації впроваджувати будь-які органічні інновації.

Візьмемо підрозділ із розробки лікарських засобів у великій фармацевтичній компанії; вони кажуть: «Гаразд, я буду вашими очима та вухами, і я збираюся вийти в свою мережу і знайти всіх різних, крутих вендорів, які роблять щось, що може бути цікавим для вас. А потім я поверну це, щоб ви знали, що ви втрачаєте». Розуміти, які інновації можуть існувати, і принести їх на розгляд бізнес-підрозділу — це дуже цінно, але я б не сказала, що це справді інновації.

Оскільки менеджери розглядають вплив більш віддаленої роботи на організації, багато хто з них стурбований тим, чи не постраждають інновації, якщо люди не проводитимуть стільки часу віч-на-віч або не матимуть більше шансів зустрічатися з іншими людьми. Що Ви думаєте з цього приводу?

Гібридне робоче місце змушує нас бути креативними та інноваційними. У нас є Slack, онлайн-дошки і віртуальні мозкові штурми. Я вірю, що люди подолають виклики, якими б не були нові умови, і я думаю, що вони все одно будуть здатні до інновацій. Я вважаю, що нам буде не вистачати, наприклад, розмови з людиною, яка сидить поруч із нами. Важко сказати, чи було те, що ми обговорювали, цінним або ні, але, знаєте, може бути щось, що підштовхне до ідеї. Зрештою, я вірю у стійкість і гнучкість людей та їхню здатність досягати мети за будь-яких умов.