Ericsson: HR-стратегія і організаційна трансформація

2011-го Ericsson продала свою частку у спільному підприємстві Sony-Ericsson партнерові та розпочала масштабну трансформацію. Мета компанії — здобути повідні позиції у таких сферах, як розробка ПЗ, виробництво апаратних засобів та телекомунікація. В інтерв’ю для The McKinsey Quarterly Біна Чаурасія (Bina Chaurasia), HR-директор Ericsson, розповіла, яких змін зазнала кадрова політика компанії в контексті її стратегічної трансформації.

Біна Чаурасія (Bina Chaurasia)

Що саме спонукало вас модифікувати HR-стратегію компанії?

Коли шість років тому Ханс Вестберг (Hans Vestberg) став генеральним директором, він прийняв рішення закрити все, що ще залишалось від споживчого бізнесу, та почати освоювати нові напрями (які зараз займають десь дві третини в сукупному обсязі нашої діяльності), зокрема, телебачення й медіа, хмарні сервіси та програмне забезпечення. При цьому Ханс дуже добре усвідомлював, що реалізувати ці задуми, не модифікувавши знання та вміння персоналу в масштабах усієї компанії, неможливо.

Якими були сильні та слабкі сторони Ericsson на момент початку трансформаційної ініціативи?

Нашою несумнівною перевагою була сильна організаційна культура, зорієнтована на співпрацю та інновації. Але при цьому децентралізація компанії виходила за всі розумні межі. В нас було тоді 23 регіональні групи (зараз їх 10) — кожна з яких працювала по-своєму. Якщо дивитися з точки зору HR — то інструментів чи процесів, спільних для всієї компанії, просто не було.

Нам довелося одночасно розв’язувати три проблеми. По-перше, була необхідна загальна кадрова стратегія, яка б повною мірою відповідала стратегії бізнесу; по-друге, компанія потребувала інтегрованої платформи, доступної як для менеджерів, так і для працівників, через яку можна було б збирати та аналізувати дані. Крім цього, вкрай важливо було глобалізувати наші HR-процеси, поклавши в основу кожного з них критерії прості, зрозумілі для користувачів та зорієнтовані на бізнес. Наприклад, ми створили навчальну програму, доступ до якої наші працівники можуть отримати через портал Ericsson Academy Virtual Campus з будь-якої точки світу.

І ще, ми поставили перед собою ціль сформувати HR-команду, спроможну реалізовувати стратегічні трансформації спільно з лідерами компанії. А це потребувало чіткого визначення ролей, виявлення здібних людей всередині компанії, залучення деяких фахівців ззовні та проведення ґрунтовних навчальних програм, котрі б охоплювали загальні питання бізнесу, фінансовий аналіз та методи аналізування даних.

Які відкриття Ви для себе зробили, аналізуючи дані?

Наприклад, проаналізувавши дані щодо близько 52 тис. заяв, котрі було подано на приблизно 2 тис. позицій в американських підрозділах, ми побачили: серед претендентів на вакансію, відкриту менеджером-жінкою, було більше жінок. Це змусило нас замислитись, у чому ж причина. Можливо, питання в тому, що є жіночий і чоловічий стиль написання об’яв про вакансії?

Тоді ми «вичистили» елементи чоловічого стилю з наших оголошень із допомогою спеціальної програми. В результаті тільки протягом останніх дев’яти місяців кількість заяв, поданих жінками через один із наших глобальних порталів, зросла з 16% до 21%. Аналогічні інсайти дали нам змогу відкоригувати навчальні програми та, відповідно, підвищити віддачу від них.

Але найважливіше — це перейти від базової аналітики до прогнозування, зробивши дані основним параметром процесу прийняття рішень. А щоб цього досягти, спочатку потрібно об’єднати всі структури з допомогою спільних платформ та процесів. Звісно, що також потрібно інкорпорувати певну гнучкість у систему, аби забезпечити швидкість реагування наших підрозділів у всіх регіонах.

А як відбувається реалізація вашої нової кадрової стратегії?

Спочатку ми визначили, яких навичок бракує компанії для успішного освоєння нових ділянок зростання. Для цього було створено модель компетенцій, котра лягла в основу такого аналізу. Ми описали абсолютно кожну функцію з усіма її ролями та етапами. Багато хто в компанії взагалі не вирів у те, що це можливо, але за два роки нам таки вдалося впоратися з цим завданням. Сьогодні кожна позиція в компанії має детальну «карту».

Водночас було потрібно відповісти на запитання — як ми зможемо отримати загальну картину рівня підготовки персоналу. Для цього ми прив’язали процес ідентифікації пробілів у знаннях зі щорічним аналізом стану впровадження стратегії. Кожний бізнес-підрозділ та кожний регіон розробляють плани — операційний на рік та трирічний. Потім проводиться аналіз, які знання та навички потрібні для їхнього виконання та як ми заповнюватимемо прогалини. Ця агрегована інформація дає нашим командам з навчання та рекрутингу чіткі сигнали щодо кадрових потреб у кожній структурі та регіоні. Але їх неможливо задовольнити, тільки винаймаючи нових фахівців. Для нас, як для компанії, завжди важливо було навчати наших працівників, а не просто покладатися на залучення кадрів ззовні. За останні роки якість нашого «банку талантів» суттєво покращилась. І якщо ми шукаємо фахівців поза межами компанії — то робимо це в силу власного вибору, а не тому, що нас до цього спонукають обставини.

Наскільки важливою є для вас ідея багатоманітності кадрового складу?

Разом із багатьма провідними компаніями Кремнієвої долини ми представили широкій громадськості наші цільові показники щодо багатоманітності. А теперішній стан справ нас не зовсім задовольняє. До 2020-го доля жінок у загальній чисельності нашого персоналу повинні сягнути принаймні 30% (2014-го ця цифра становила 22%). Як відомо, тон змінам завжди задається на горі. Якщо раніше в команді Ханса була лише одна жінка, то тепер їх четверо. Хоча, зрозуміло, що справа не в квотах. Ви мусите органічно інкорпорувати філософію багатоманітності до вашої стратегії найму та оцінювання персоналу. І, нарешті, вкрай важливо домогтися, щоб ця ідея сприймалась у різних локальних контекстах.

Як ви використовуєте соціальні інструменти?

Компанія інвестує чималі кошти в інструменти взаємодії, що підвищують ефективність наших внутрішніх навчальних програм. А прагнення навчатись проявляється в колективі все сильніше (особливо це стосується «міленіалів»). Ми створили Ericsson Play — платформу відеонавчання, на яку кожний працівник може завантажити своє відео. Зараз ми маємо вже більш ніж 30 відеоканалів, а кількість переглядів перевищила 450 тис. Крім порталу Ericsson Academy, про який вже згадувалось, у нас є мобільні програми. Отже, люди можуть також навчатися, будучи в дорозі.

Також соціальні інструменти служать формуванню бренду компанії як працедавця. Коли я прийшла в Ericsson і ми попросили сторонню фірму оцінити цей бренд, то отримали досить невтішний висновок. Якщо коротко, було сказано, що «це таємниця за сімома печатками». Тоді ми почали змінювати це сприйняття, а наші працівники стали найкращими «адвокатами» компанії на теренах соціальних медіа. Тепер Ericsson починає займати найвищі позиції в рейтингах найкращих місць для роботи.

Дивлячись із перспективи сьогоднішнього дня, що б ви зробили інакше?

Мені вдалося донести меседж про зміст трансформації до керівників підрозділів та їхніх безпосередніх підлеглих. Тому менеджери цих щаблів активно долучились до процесу змін. Але можна було б зробити більше для того, щоб люди з нижчих ієрархічних рівнів також активно підтримали програму трансформації. Загалом, сам факт безпосередньої участі HR-підозділу у стратегічних змінах вже був великою зміною. Без цього неможливо б було піднести знання та вміння персоналу компанії на новий рівень, а також зробити повноцінний внесок у реалізацію кадрового аспекту нашої бізнес-стратегії.

За матеріалами "How Ericsson aligned its people with its transformation strategy", The McKinsey Quarterly.