Адам Грант: «Ищите чудаков!»

Источник: "Идеономика"

Автор бизнес-бестселлеров и профессор Уортонской школы бизнеса Адам Грант (Adam Grant) много лет изучал и интервьюировал оригинальных людей. Грант — бывший фокусник и пловец-олимпиец; он сам весьма любопытный и оригинальный персонаж. Он считается ведущим профессором Уортона и был включен в список 25 самых влиятельных бизнес-мыслителей мира. Он консультировал Google, Johnson & Johnson, Pixar и армию США. Он написал книгу Give and Take («Брать или отдавать?») и постоянно пишет колонки в New York Times. В своей книге Originals («Оригиналы») Грант объясняет, как находить, выращивать и пестовать нонконформистов. А в интервью изданию First Round Review он рассказывает, как делать это в стартапах.

Адам Грант (Adam Grant)

Вот для чего, по мнению Гранта, так важны оригинальные люди в молодой компании.

Чтобы создать устойчивую культуру. Компании обычно строятся по образу и подобию своих основателей, и поэтому необходимо специально внедрять разнообразие мыслей и позиций. «В устойчивой культуре обязательно есть элемент сопротивления — не чрезмерный, но достаточный, чтобы не происходила атрофия, — говорит Грант. — Когда стартап становится успешнее, в компаниюю притягиваются все более похожие люди. Нужно бороться с этой гомогенностью — специально искать людей, которые мыслят иначе».

Чтобы предвидеть развитие рынка. Чем лучше вам удается отражать разнообразие мнений на рынке, тем лучше вы справитесь с меняющейся рыночной ситуацией. «Если вы нанимаете только людей, которые вписываются в ваши ценности и бизнес-модель, вы поощряете стадное мышление, — говорит Грант. — Так вы останетесь позади, когда мир изменится, на рынок выйдут конкуренты или появятся новые технологии». Чтобы постоянно вырабатывать свежие идеи, которые бросают вызов вашей текущей бизнес-модели, вашим базовым установкам и принципам, нужны оригиналы. Это усиливает вашу способность адаптироваться — и даже самим запускать перемены».

Чтобы направить несогласие в нужное русло. Первые годы жизни стартапа наполнены большими решениями. Разнообразие мнений и подходов означает, что некоторые идеи будут неизбежно выброшены. И важно, чтобы авторы этих идей тоже не остались за бортом. «После «Истории игрушек» сооснователь Pixar Эд Кэтмулл (Ed Catmull) волновался, что его студия пойдет по стандартной дорожке производства хитов. Чтобы не терять оригинальность, он привел стороннего режиссера Брэда Берда, который собрал всех недовольных сотрудников Pixar и понял, что они настолько недовольны ситуацией, что смогут думать иначе и пробовать неожиданные идеи. Он выделил небольшой бюджет и предоставил им полную свободу. В результате появилась новая техника анимации, которая соответствовала стандартам Pixar, но была гораздо дешевле и быстрее. Ее задействовали в «Суперсемейке» — еще одном блокбастере Pixar».

Где искать оригиналов и как их обнаружить

Когда Грант писал свою книгу, он собирал истории о нонконформистах, чтобы показать, что значит быть оригиналом. Просеивая поток таких историй, он вывел несколько распространенных типов.

Невоспетые герои. У каждой инновации и движения есть свои катализаторы, о которых потом забывают. «К примеру, я решил написать о движении суфражисток и о том, кто на самом деле начал эти перемены, — рассказывает Грант. — Тогда я узнал о Люси Стоун (Lucy Stone). Я никогда о ней не слышал, но она сыграла ключевую роль в этом движении. Другие лидеры движения потом разорвали с ней связи. Но это она начала выпускать газеты, проводить конференции суфражисток и работать на международном уровне. Она — первая женщина в Массачусетсе, получившая высшее образование и сохранившая девичью фамилию во время брака».

Непослушные. Важно ограничивать работников, которые создают неприятности, но при этом важно не пропустить оригинальных людей. «Я искал тех, кто участвовал в явных актах нонконформизма — но при этом делал что-то новое. Это люди, которые раздражают непосредственных начальников, но которых ценит высшее руководство».

Это означает, что нужно несколько иначе подходить к увольнениям. «К примеру, Сара О’Хаган (Sarah O’Hagan) занимала менеджерские позиции в Virgin и Atari и была уволена из обеих компаний. Но потом она получила работу в Nike, а затем стала президентом Gatorade и Equinox. Когда она выступала перед моими студентами, она выругалась шесть раз только за первые пять минут. Она очень откровенно говорила об увольнении и о том, насколько это плохо сказалось на ее карьере, но тем не менее, подчеркнула, что мы все должны быть готовы идти на риск и совершать ошибки. Сару не волнует, насколько она устраивает других людей или вписывается в их жизнь. В Gatorade она придумала много идей, которые никому не нравились. Например, она сказала, что миссией компании должен быть не выпуск спортивных напитков, а повышение эффективности спортсменов. Все подумали, что это какая-то ерунда — но ее идеи в итоге спасли бренд».

«Внутренние инноваторы». Люди обычно замечают публичные, оригинальные поступки, однако нонконформисты также направляют свои оригинальные идеи на свои команды. Это оказывает менее заметный, но весьма глубокий эффект. «Например, Нэнси Люблин весьма необычно подошла к созданию и продвижению своих бизнесов. Кто бы мог подумать, что можно предотвращать самоубийства с помощью смс? — говорит Грант. — Нэнси побуждает своих сотрудников действовать оригинальнее за счет того, что запрещает слова типа «люблю» и «ненавижу», потому что такие слова позволяют обходить реально критические мысли. А нужно другое — объяснять, почему что-то любят или ненавидят; это поощряет новые серьезные идеи. Так Нэнси воспитывает в своих сотрудниках оригинальность». Или возьмем Уэйда Эверли (Wade Eyerly), который работал в военной разведке, а потом запустил несколько компаний, в том числе стартап SurfAir. «Кто бы мог подумать, что можно продавать авиабилеты на расстояния, которые мы обычно покрываем с помощью машины или велосипеда? — говорит Грант. — Уэйд придумал эту неожиданную идею. Но у него и весьма оригинальные управленческие методы. Например, он нанимает исключительно сотрудников из других городов: он считает, что люди, которые переезжают ради работы в его компании, помогают ей выстроить настоящее сообщество и больше привязаны к работе».

ПОДРОБНЕЕ О КНИГЕ

Как нанимать оригиналов

Как понять, есть ли реальная глубина под внешними проявлениями нонконформизма? Грант советует несколько необычных вопросов и упражнений, которые исходят из трех ключевых качеств оригинальных людей.

Они оспаривают очевидное

«Как бы вы изменили наш процесс подбора кадров?» — это довольно мощный вопрос, который позволяет увидеть, готов ли кандидат высказываться по непростым вопросам, и понять, как он или она мыслит. Это возможность понять, склонны ли они высказывать мнения, которые могут быть непопулярными, но конструктивными.

«Расскажите мне про последний раз, когда вы столкнулись с каким-то бессмысленным правилом. Что это было за правило? Что вы сделали и каков был результат?» Кандидаты, которые просто мирятся с такими правилами, не вызывают большого энтузиазма. Но вам не нужна и противоположность — люди, которые говорят, что столкнувшись с дурацким правилом, тут же отправились в кабинет к начальнику, устроили спор, а потом уволились, говорит Грант. Вам нужны люди, которые увидели странное правило, разобрались, откуда оно возникло и почему оно такое, спросили совета у авторитетных сотрудников о том, как это правило улучшить, и предложили свои соображения.

«Почему я не должен вас нанимать?» В книге Originals Грант рассказывает о предпринимателе Руфусе Грискоме (Rufus Griscom), который «продавал» стартап инвесторам, перечисляя три причины НЕ инвестировать в него. Сара О’Хаган тоже как-то начала устраиваться на работу с того, что перечислила все пункты вакансии, которым она не соответствует — но объяснила, почему все-таки она подходит. Она доказала, что некоторые требования к этой должности не имеют смысла — и это сработало.

«Вы только что устроились на работу. Кого и о чем вы спросите?» Кандидатов в президенты часто спрашивают, чего они намерены добиться за первые 100 дней у власти. Тот же вопрос могут задавать и рекрутеры. «Первые месяцы на работе — это не столько работа, сколько обучение, — говорит Грант. — И оригиналы в этот период задают вопросы, которые никому другому в голову не приходят. Поэтому спрашивайте, какие вопросы они хотят задать в первые месяцы и к кому в идеале они бы обратились. Особенно обращайте внимание на открытые вопросы — они говорят о готовности искать и обдумывать разные источники информации».

Они разнообразны

Начните с конца резюме — где обычно человек обозначает свои хобби и интересы. «Ищите людей с необычным прошлым, мультикультурным опытом, широкими интересами. Большинство рекрутеров обращают внимание на глубину профессионального опыта, но в плане оригинальности крайне важна широта», — говорит Грант. Исследование нобелевских лауреатов последних десятилетий показало, что они гораздо чаще занимались художественной деятельностью, чем другие ученые: играли на музыкальных инструментах, писали картины, стихи или романы, танцевали или играли на сцене. Такая подготовка помогает ученым видеть вещи иначе. Другое исследование показало, что самые инновационные дизайнеры из мира моды имели опыт работы за границей.

Ищите людей с разнообразными ролевыми моделями. «Спросите у кандидата, что бы в той или иной ситуации сделал его герой. Проблема, правда, в том, что сегодня каждый называет в качестве образца для подражания Илона Маска. Оригиналы находят сразу несколько образцов для подражания — людей, которые мыслят по-разному».

Выясните, от чего они отказались. Оригиналы весьма продуктивны. Лондонский филармонический оркестр выбрал 50 величайших классических композиций. Среди них были шесть композиций Моцарта, пять — Бетховена, три — Баха. Но создавая эти шедевры, Моцарт сочинил 600 композиций, Бетховен — 650, а Бах — более тысячи. Исследование показало, что чем больше произведений композитор пишет за пять лет, тем больше его шансы создать хит, говорит Грант. То, что мы видим в резюме и на собеседованиях — это уже отфильтрованные идеи и интересы. Спрашивайте у кандидатов: «Что вы пытались сделать, но потом бросили? Почему?» Это говорит как о постоянном любопытстве, так и о готовности двигаться дальше, когда что-то не работает.

Сделайте его детективом. «Спросите, как кандидат оценивает культуру вашей компании, — говорит Грант. — За две недели до собеседования дайте ему или ей имена трех ваших сотрудников, которые могут побольше рассказать об этой культуре. И скажите, что на собеседовании вы хотите услышать, что в корпоративной культуре хорошо, а что стоит поменять. Иногда это упражнение можно попросить проделать за день. Это не только познавательно, но и может оказаться весьма полезным для вас».

Они настойчивы и упорны

Поставьте проблему, но не раскрывайте всю информацию. «Попросите кандидата решить задачу, в которой отсутствует важный фрагмент информации, — советует Грант. — Это такая информация, без которой в принципе можно решить проблему, но ее отсутствие замедляет решение. Оригиналы постоянно задают вопросы — и решая эту проблему, они продемонстрируют, насколько настойчиво и изобретательно они ищут недостающую информацию».

«На какой работе вы чувствовали себя хуже всего? Почему? Что вы сделали?» Это показывает не только отношение к работе, но и «триггеры» недовольства. Если вы нанимаете оригиналов, то вам нужны люди, которых раздражают какие-то ограничения, а не люди, которым просто скучно. Люди, которые говорят «эта работа была скучная, я ее ненавидел», вряд ли принесут вам нужную оригинальность. Вам нужны те, кто скажет: «Мне не нравилась эта работа, но я решил это исправить».

По материалам "Adam Grant On Interviewing to Hire Trailblazers, Nonconformists and Originals", First Round Review.