Марина Стародубська: Правила внутрішнього діалогу

Джерело: open

Внутрішні комунікації — це не лише інструмент інформування працівників про те, що відбувається в різних частинах компанії, але й засіб для збереження керованості бізнесу. Які умови потрібні для побудови ефективної системи внутрішніх комунікацій? Яка роль власника у цьому процесі? Про це розповіла Марина Стародубська, керуючий партнер компанії TLFRD Ukraine і лідер програм управлінського розвитку з public relations kmbs.

Марина Стародубська

Що таке внутрішні комунікації та навіщо вони потрібні бізнесу?

Внутрішні комунікації — це одночасно і канал, й інструмент, і середовище взаємодії компанії з працівниками та працівників один з одним. Від того, наскільки якісно й системно в компанії працюють внутрішні комунікації, залежить її спроможність активно зростати й масштабувати кращі практики.

Комунікації — як повітря, вони навколо нас завжди, і це імператив. Тобто, якщо власник бізнесу відмовляється системно вибудовувати інформаційну роботу з командою, від цього комунікації не зникають — просто власник "випадає" з діалогу на актуальні для людей теми.

Виникає ключове питання: якщо власник або найманий керівник не відповідає на запит команди щодо конструктивного діалогу, хто на нього відповідає? Адже ця особа буде в компанії лідером думок і авторитетом — бо прислухатиметься до людей і працюватиме з їхніми очікуваннями. Тому до внутрішніх комунікацій варто ставитися як до потужного інструменту підтримки стратегії бізнесу, управління його репутацією та брендом роботодавця.

Хто має займатись внутрішніми комунікаціями?

Існує поширена думка, що внутрішніми комунікаціями у компанії має опікуватись директор з персоналу. Хоча насправді цим займається і середній менеджмент, і вище керівництво, а загалом — усі працівники. І доки бізнес є малим, така ситуація всіх влаштовує. Однак щойно компанія починає зростати, виникає потреба у функції, яка з цього інформаційного хаосу зробить систему.

Тут варто розуміти, що власник — особа, яка визначає куди рухається компанія і саме з нього починаються всі ґрунтовні зміни у бізнесі. Тому якщо HR-директор запропонує власнику підтримати систематизацію внутрішніх комунікацій, а той відмахнеться — ідея такої системи помре, не народившись.

Власник часто створює бізнес інтуїтивно, методом спроб та помилок, багато в чому — завдяки своєму підприємницькому чуттю. До систематизації такі люди приходять лише згодом, коли бізнес "стає на ноги", виходить на потрібні обсяги або самоокупність, а засновник починає прагнути масштабувати свій успіх. І система ця потрібна, щоб успіх був результатом цілеспрямованої роботи, а не "лотереєю". Адже коли ти дієш за інтуїцією, інколи ти впевнений у своїх кроках, а інколи — ризикуєш. Добре, якщо все виходить, але ж могло бути й інакше…

Отже, саме власник дає «зелене світло» будь-яким змінам у компанії. Але дуже часто він не володіє достатньою профільною інформацією, щоб прийняти рішення. Наприклад, не розуміючи стратегічну важливість внутрішніх комунікацій, власник бізнесу навряд чи буде готовий інвестувати у розвиток цього напрямку, коли є "болючіші" проблеми.

Тому у kmbs є окрема категорія програм — програми функціональної спрямованості для власників бізнесу (управління репутацією, HR, внутрішні комунікації тощо). Якщо власник буде чітко розуміти, які завдання ставити перед HR- та PR-функціями в контексті внутрішніх комунікацій (а ці дві функції мають співпрацювати), як має відбуватись спілкування з працівниками, це допоможе створити ефективну систему.

Це не означає, що власник має розбиратись у всьому аж до деталей виконавчого рівня, але він має знати про функції достатньо, щоб ними управлятий відрізняти правильні рішення від хибних. А його основне завдання у розвитку внутрішніх комунікацій — дати старт правильній ініціативі з боку HR та PR, підтримати її — і, зрештою, самому взяти у ній участь. Адже рівень залученості власника у будь-які процеси в бізнесі — це, свого роду, "лакмусовий папірець" для працівників. Найбільш успішним завжди будуть ті зміни та ініціативи, у яких власник насправді зацікавлений.

Для бізнесу якого розміру потрібна система внутрішніх комунікацій?

Загалом внутрішні комунікації присутні та потрібні будь-якій компанії. Чи то у вигляді профільних застосунків (apps), чи у форматі зборів, внутрішніх робочих груп і зустрічей. Але коли бізнес стає більшим за 10-15 людей, у ньому вже мають бути хоча б якісь елементи системи. Тобто формати, спрямовані не тільки на виконання безпосередньо роботи, а й на формування атмосфери в колективі, забезпечення поінформованості всіх членів команди про важливі ініціативи та просування цінностей компанії.

Як саме мають взаємодіяти HR- та PR-функції?

HR-менеджери знають працівників, їхні потреби, їхній біль. Крім того, вони розуміють, які сегменти працівників є у компанії — а їх потрібно сегментувати так само, як і клієнтів та інших стейкхолдерів бізнесу. Більше того, сегментування персоналу є пріоритетом, адже з результатами взаємодії з працівниками компанія житиме щодня, зранку до вечора.

Скажімо, працівник виробництва відрізняється від працівника офісу тим, що не має постійного доступу до комп’ютера протягом робочого дня. А значить, для нього електронні канали комунікацій не будуть пріоритетними, адже не всякий формат контенту зручно споживати, скажімо, з мобільного телефона під час перерви або з плазменного екрану у столовій. І, навпаки, фахівці з ІТ-сфери та інших технологічних галузей фактично "живуть" в інтернеті та соцмережах — у тому числі корпоративних. До того ж, у них дуже щільний проектний графік. Тому для таких працівників важливо впроваджувати регулярні діалогові, особисті формати комунікацій.

Інший приклад — інформаційні сесії. Для працівників компаній з різними корпоративними культурамиформат таких заходів буде відрізнятися. В організаціях з більш авторитарним та ієрархічним, формалізованим підходом до взаємодії учасники інформаційних сесій будуть чекати активності від керівництва і самі не будуть ставити питання. А в компаніях з корпоративною культурою постіндустріального, менш формального типу, навпаки, працівникам потрібно дати можливість висловити свою думку, і вони це зроблять.

Що ж до PR-функції — то вона має забезпечити якісний контент для наповнення внутрішніх комунікацій сенсом. Вона розуміє особливості того чи іншого формату комунікацій, тому може налаштувати його під потреби людей. Скажімо, PR-менеджер знає, що працівникам виробництва необхідна газета та робочі наради як пріоритетні формати. А працівникам продажу та сервісу — інформаційні сесії, семінари та інтранет (внутрішньокорпоративна мережа). Та він також розуміє, що не всю інформацію доцільно подавати у друкованому вигляді, з якихось питань краще організувати зустріч з вищим керівництвом.

Як обрати формат внутрішніх комунікацій?

Існують різні типи каналів: інформаційні (газета, журнал, інформаційна дошка, інфостенд, корпоративне радіо та телебачення, розсилка та інші інструменти, які не дають змогу одразу побачити реакцію аудиторії) та діалогові (збори, інформаційні сесії, інтранет та внутрішні соціальні мережі, тренінги, семінари, система професійного розвитку, менторство тощо).

Ці типи каналів мають різні функції. Якщо завдання перших — інформувати, донести повідомлення, то завдання других — відповіді на запитання людей, робота з їхніми стереотипами, зменшення напруги в колективі, посилення командного духу, а також отримання зворотного зв’язку та спонукання до конкретних дій. Також є канали, призначені суто для збирання зворотного зв’язку: опитування, гарячі лінії, бокси для скарг та пропозицій. Компанії бажано мати канали усіх трьох типів, адже якщо якогось типу каналів у неї немає, то певна ділянка внутрішніх комунікацій "провисає" і не виконує свою функцію.

Внутрішні комунікації — є також відлунням корпоративної культури. Якщо культура компанії бюрократична, то канали комунікації будуть більш формальними, спрямованими, перш за все, на інформування, а не на отримання зворотного зв’язку. Таке часто можна побачити у великих організаціях. Якщо бізнес географічно розподілений, має виробничі активи, магазини, офіси тощо — то системно охопити усіх працівників неможливо без формальних каналів комунікації. Якщо у такої компанії немає газети, бюлетеню, журналу (або якогось еквіваленту) і регулярних особистих зустрічей з керівництвом, то власник її не контролює і навіть не розуміє, що у ній відбувається.

Якщо ж культура менш формальна, а структура організації — плоскіша, то канали будуть менш формальними, діалоговими. Втім, для великих компаній також потрібні діалогові формати комунікацій. Скажімо, для спілкування менеджменту середньої ланки зі своїми підлеглими, або у вигляді крос-функціональних інформаційних сесій.

В IT-компаніях, у порівнянні з великими бізнесами, є дисбаланс в інший бік — часто внутрішні комунікації є занадто неформальними. Люди там можуть спілкуватись за кавою й не розуміти — де розмови, а де постановка завдань. У цих умовах важливо структурувати ці неформальні канали, перевести їх у діалоговий формат. Розділити: є збори, на яких приймаються рішення, а є просто спілкування.

Які помилки часто роблять компанії у процесі впровадження системи внутрішніх комунікацій?

Одна з помилок — не збирати зворотний зв’язок. Необов’язково робити це у вигляді формалізованих довгих опитувань, але заміряти очікування та ставлення працівників до компанії та роботи потрібно регулярно, хоча б у якомусь форматі. Принаймні для того, щоб розуміти, що непокоїть та цікавить людей, про що комунікувати з ними. У компанії є бізнес-завдання, і вона розуміє — про що треба інформувати працівників. Але, окрім цього, у людей є певні очікування, запитання, претензії. І дізнатись про них можна, лише запитавши їх самих. Адже на кожного працівника, що наважився зайти до HR-менеджера поскаржитись, є принаймні 10 таких, що не прийшли.

Друга помилка — не мати діалогових форматів. Інколи компанії вирішують, що газети, емейл-розсилок або робочих нарад — цілком достатньо, а поспілкуватись можна й під час обіду. Але так система не працює, особливо у бізнесі, який активно зростає і потребує "вимірювання пульсу" регулярно.

Дуже небезпечно — не враховувати очікування працівників. Наприклад, недостатньо просто збільшувати зарплатню, потрібно завжди пояснювати, чому це відбувається, до чого це прив’язано, яка система компенсацій у вашого бізнесу. Інакше цей крок буде сприйнятий як належне, і вже невдовзі постане питання про те, коли буде чергове підвищення. Сьогодні чимало компаній стикаються з тим, що через складну ситуацію на ринку збільшувати оплату праці так, як це було раніше, вже не виходить. Але люди чекають цього — і їм потрібно пояснювати, у чому причина відмови.

Ще одна помилка полягає у відсутності ділового етикету в компанії, культури листування — тобто того, що складає культуру ефективного діалогу. Варто проаналізувати — як, наприклад, відбувається обговорення проблем в організації. Можливо, спочатку усі жаліються й розповідають, як усе погано, а до пропонування рішень справа так і не доходить? Якою є культура ставлення до помилок? Що ми робимо, коли припускаємось помилки: ховаємось або йдемо говорити про неї та шукати шляхи вирішення?

У культурі ефективного діалогу ми можемо відкрито обговорювати помилки — а значить, отримуємо шанс їх позбутися, а не повторювати знову.