Паоло Галло, Italgas: «Ми можемо управляти всім, що можемо виміряти»

Цикл капітальних інвестицій стикається з новими і серйозними викликами. Паоло Галло (Paolo Gallo), CEO компанії Italgas, у своєму інтерв’ю для McKinsey & Company пояснює важливість прийняття довгострокової перспективи.

Italgas була заснована в 1837 році, ставши першою італійською компанією, що спеціалізувалася на дистиляції твердого палива для виробництва освітлювального газу. Сьогодні, майже 200 років потому, Italgas допомагає розвивати газову промисловість завдяки своїм зусиллям із декарбонізації та сталого розвитку. Нещодавно це призвело до масштабних зусиль, спрямованих на скорочення загальних термінів інвестицій в інфраструктуру по всьому ланцюжку створення цінності — від початкових етапів планування до реалізації проєкту, експлуатації та технічного обслуговування. Компанія прагне підвищити якість своєї газорозподільної інфраструктури, скоротити терміни і забезпечити кращий досвід для клієнтів.

Щоб краще зрозуміти підхід Italgas до управління капітальними інвестиціями, представники McKinsey поспілкувалися з Паоло Галло про управління капітальними витратами та шляхи досягнення системного і сталого впливу.

Управління капітальними витратами є ключовим для великих інфраструктурних компаній, щоб забезпечити стійку цінність. Яким є імператив для таких компаній, коли вони думають про свою стратегію капітальних інвестицій?

Ключовий виклик полягає в тому, щоб відійти від короткострокового погляду на оптимізацію і прийняти довгострокову, комплексну перспективу. Тільки конкретні дії та втручання можуть допомогти зробити стійкість критично важливою для досягнення цілей вуглецево-нейтральної економіки. Це означає також розуміння загального впливу, який можуть мати інвестиції в інфраструктуру.

Якість та ефективність інфраструктурних інвестицій впливають не лише на компанію, що їх здійснює, але й на всю екосистему, яка складається з підрядників, партнерів, співробітників, муніципалітетів, а також громадян, які є кінцевими бенефіціарами інвестицій.

Протягом останніх кількох років ми працювали над досягненням чіткої мети: об’єднати зовнішніх і внутрішніх стейкхолдерів для отримання повних комплексних переваг від інвестицій в інфраструктуру. Для покращення наскрізної видимості та підтримки міжфункціональної координації всі підрозділи Italgas, а також деякі органи державного управління та зовнішні постачальники мають доступ до однієї і тієї ж інформації на одній і тій же платформі. Таким чином, кожна група може бути в курсі термінів, бюджету та якості проєкту.

Які кроки можуть зробити лідери інфраструктури в найближчій перспективі, щоб досягти комплексних переваг від інвестицій в інфраструктуру?

Першим кроком має стати виявлення та усунення потенційних перешкод на всіх етапах циклу капітальних витрат — від початкового планування інвестицій до експлуатації та технічного обслуговування об’єкта. Під перешкодами я маю на увазі все, що призводить до неефективності з точки зору часу, вартості та якості, наприклад, відсутність видимості проєктного циклу в реальному часі, обмежена координація між функціями та відсутність зворотного зв’язку з більш пізніх етапів. Усунення цих обмежень дозволило нам реалізовувати проєкти швидше, економічно ефективніше та якісніше. В результаті ми створили вищу цінність не лише для компанії, але й для всіх стейкхолдерів — і, зрештою, для споживачів.

Крім того, створення прозорості — особливо між внутрішніми командами та нашими партнерами — є фундаментальним для оптимізації циклу капітальних інвестицій. Надто часто непорозуміння та брак інформації призводять до затягування графіків, перевитрат бюджету та загальної низької якості робіт. Ми інтегрували дані зі старих систем та інших власних інструментів, щоб покращити організацію процесів, автоматизувати дії та вдосконалити робочі процеси. Внутрішні та зовнішні стейкхолдери використовують один портал для централізованої комунікації, архівування даних і легкого отримання зворотного зв’язку. Оптимізація цієї комунікації також дозволяє нам швидше вирішувати проблеми та безперешкодно переглядати кінцеві результати проєктів.

Нарешті, діджиталізація та інновації є ключовими важелями для створення прозорості, зниження неефективності та досягнення очікуваного системного впливу. Крім того, цей тандем може збільшити швидкість розгортання капітальних інвестицій, а також підвищити стійкість в умовах збоїв у ланцюгах поставок. Наприклад, під час пандемії COVID-19 компанія Italgas змогла безперебійно продовжувати будівельні роботи, оскільки вже розробила додаток, який дистанційно контролює будівельні майданчики та автоматизує звітність про інфраструктурні проєкти в режимі реального часу.

Що стимулює інновації в управлінні капітальними інвестиціями? І які є приклади того, як ці інновації застосовуються в галузі?

Типові проблеми, з якими стикаються інфраструктурні компанії, коли розпочинають реалізацію проєкту, — це подолання організаційних і технічних складнощів, а також забезпечення належного й ефективного витрачання часу та грошей. Ці проблеми можуть суттєво ускладнити реалізацію проєкту — і, зрештою, прогрес у створенні сталої інфраструктури. Впровадження цифрових рішень для наскрізного управління капітальними інвестиціями допомогло нам залишатися інноваційними та продуктивними.

Одним із прикладів є інтеграція етапів отримання дозволів, інжинірингу та закупівель на єдиній хмарній платформі, що дозволило нашим командам усунути розмежування між зовнішніми та внутрішніми стейкхолдерами. Створення такої прозорості дозволило скоротити терміни і спростити закупівлю матеріалів, а також швидше залучати постачальників, які працюють на будівельних майданчиках. Крім того, інтеграція хмарної платформи забезпечила нам повну видимість всього процесу в режимі реального часу. Наявність усіх проєктів на одній відкритій цифровій платформі, впорядкованих за пріоритетністю, дозволить, наприклад, команді з отримання дозволів оперативно реагувати на будь-який запит, повідомляючи очікувану дату видачі дозволу.

Відповідно, команда із закупівель може актуалізувати вимоги до зовнішніх підрядників. Додавши на таку платформу алгоритми розширеної аналітики, можна ще більше скоротити час і бюджет, необхідні для конкретного проєкту.

Іншим прикладом є діджиталізація різних етапів фази виконання, що є ключовим для гарантування того, що проєкти будуть виконані вчасно, якісно та в рамках бюджету. Ми розробили хмарний додаток, який інтегрує алгоритми штучного інтелекту та машинного навчання для дистанційної та автоматизованої перевірки якості будівельних проєктів. Завдяки цій платформі прогрес будівництва газової інфраструктури та, відповідно, платежі підрядникам автоматично реєструються та ініціюються.

Які ключові фактори сприяють переходу до довгострокових капітальних інвестицій? Що б ви порекомендували СЕО, щоб розпочати цей шлях?

Компанія Italgas існує вже давно, і їй вже доводилося думати про довгострокову перспективу. Тоді підприємства звикли мислити та оптимізувати на рівні однієї компанії. Сьогоднішня складність та цілі сталого розвитку змушують нас думати та оптимізувати на рівні екосистеми. Компанії, які хочуть процвітати в цьому новому контексті, мусять змінити своє мислення.

Сміливіше інвестуйте в технології та цифрову трансформацію, включаючи перехід до хмарних технологій, що є першим кроком на цьому шляху. Цифрова трансформація є ключовим інструментом для створення передової екосистеми та забезпечення комплексного і сталого впливу як для компанії, так і для суспільства.

Перейдіть до системного, довгострокового бізнес-кейсу замість того, щоб зосереджуватися на короткострокових цілях компанії. Розширення сфери діяльності має вирішальне значення для забезпечення цілісного впливу, але це також є складним завданням, оскільки вимагає узгодження цілей між усіма стейкхолдерами, вдосконалення управління проєктами та побудови справжньої матричної організації.

Залучайте людський капітал у великих масштабах, включаючи перекваліфікацію та підвищення кваліфікації внутрішніх і зовнішніх ресурсів. Цифрова фабрика — це потужний інструмент: це фізичне середовище, де люди з різним досвідом обмінюються ідеями та вирішують складні завдання, використовуючи новітні технології. Як я підкреслюю у своїй книзі «Diario di volo: Come guidare la trasformazione digitale tra innovazione e sostenibilità» («Бортовий журнал: як керувати цифровою трансформацією між інноваціями та стійкістю»), діджиталізація — це подорож; це потокова трансформація, яка має охоплювати і змінювати всю компанію безперервно і невпинно. Стейкхолдерам, відповідальним за керівництво цифровою трансформацією в організаціях, я можу сказати, що це нелегке завдання. Якщо ви не мислите цілісно, охоплюючи всю компанію, ви не лише ризикуєте втратити важливі можливості, але й звести до мінімуму потенційні вигоди, які може принести така революція.

Які основні зміни Ви передбачаєте в газовій інфраструктурі протягом наступних 10-20 років? Що очікується на горизонті?

Протягом багатьох років сталий розвиток вважався майже абстрактним поняттям. Існували розмиті цілі, зосереджені на коригуванні бізнес-стратегій та цілей, але вони не супроводжувалися дієвими механізмами для впровадження реальних змін. Зараз компанії почали трансформувати свої недалекоглядні, віддалені бачення в конкретні дії та заходи, що допомогло реалізувати ініціативи зі сталого розвитку та наблизило нас до досягнення мети — економіки з нульовим рівнем викидів забруднюючих речовин. В Italgas ми працювали над цим переходом протягом певного часу, використовуючи менталітет, що всім, що ми можемо виміряти, ми можемо управляти. Ця стратегія дала нам більш точні цілі для досягнення та чіткіший шлях вперед.