Нові правила: як лідери стають гнучкими в часи кризи

Помилки компанії нині обговорюються не лише в залі засідань чи біля офісного кулера. Помилки в управлінні стали публічним явищем. Netflix, CNN+, Robinhood і незліченна кількість інших компаній зазнали невдач не лише у своїх бізнес-моделях, але й у репутації ефективно функціонуючих організацій.

Гері Дренік (Gary Drenik), гендиректор Prosper Business Development, зустрівся з Біллом Адамсом (Bill Adams), CEO, співзасновником і головою Leadership Circle — компанії, яка надає лідерам інструменти та методологію для інтеграції найкращих практик у їхню роботу, — щоб обговорити, як змінилися правила на робочому місці і чому керівники повинні швидко адаптуватися. Адамс поділився прикладами лідерів, які виходили за рамки своїх можливостей під час кризи, та розповів, які якості потрібні сьогодні, щоб орієнтуватися на складному ринку праці.

Гері Дренік: Раніше сторонній людині було важко зрозуміти внутрішню кризу компанії. Це не стосується Netflix, де співробітники та їхні колишні колеги звертаються до преси, щоб розповісти про її проблеми. Чи могло керівництво компанії запобігти цьому? Що можуть зробити лідери, коли публічна комунікація йде не так, як треба?

Білл Адамс: Netflix не збирається перебудовувати свою культуру за одну ніч, особливо ту, яка, здається, мала значну потребу в змінах. Нехтування поганою корпоративною культурою розчарувало співробітників, і тепер вони розплачуються за це. Пам’ятайте, що лише десять років тому Netflix вважалася компанією з «найкращою у своєму класі» культурою, яка приваблювала й утримувала людей.

Що справді дивує, так це те, що Netflix не лише пустила все на самоплив, а й подвоїла зусилля, намагаючись звинуватити співробітників. Керівництво компанії надіслало електронного листа всій організації з вимогою виправитися або звільнитися. Як вони взагалі могли подумати, що це хороша ідея? Останнє, що потрібно робити в середовищі, яке перебуває під суперечливим тиском, — це його посилювати.

Звісно, зараз тиск ще більший: вони оголосили про те, що втратили один мільйон платних підписників за квартал, тож Netflix зазнає ударів з усіх боків. Чи збанкрутує Netflix? Я сумніваюся в цьому. Але їй потрібно буде змінити як бізнес-модель, так і культуру компанії. Часи конфіденційності співробітників минули. Якщо ви не створите середовище задоволених людей, у вас не буде життєздатного бізнесу.

Дренік: Ви підняли дуже хороші питання про корпоративну електронну пошту та конфіденційність. Працівники вимагають прозорості. Наскільки важлива прозорість у часи кризи?

Адамс: Я схиляюся до радикальної прозорості та прозорості на ранніх етапах. Інформації важко залишатися у верхніх щаблях керівництва. Як тільки вона потрапляє до співробітників через зовнішні джерела, компанія втрачає довіру до себе. Крім того, ми повинні ставитися до працівників як до дорослих людей, а не намагатися захистити їх або приховати від них інформацію. До співробітників треба ставитися як до найважливіших бізнес-партнерів і як до «вільних агентів», адже вони можуть піти куди завгодно.

Багато керівників можуть уникати розкриття інформації співробітникам якомога довше, мотивуючи це тим, що не всі деталі підтверджені. Для керівників цілком нормально визнати, що вони поки що не мають відповідей на всі питання. Насправді, це добре. Для лідерів важливо бути вразливими і схилятися до думки, що вони не знають усього. У сучасному складному світі потрібно схилятися до невідомого з упевненістю, що разом ми вирішимо і подолаємо все, що перед нами стоїть. Чекати, поки ми не знайдемо ідеальну відповідь або рішення, — це старе, індустріальне лідерство, і це не те, що потрібно у світі, який потребує постконвенційного, інклюзивного лідерства. Останнє — це те, що викликає повагу та довіру з боку працівників і об’єднує команду в місії вирішення проблеми.

Дренік: Чи бачите ви зв’язок між прозорістю лідера та його здатністю збільшувати прибутки і досягати кращих результатів?

Адамс: Безумовно. Лідер може утримати своїх найкращих співробітників, якщо він здатен подивитися в очі своїм підлеглим і сказати, що у нього немає всіх відповідей, але є те, що він знає. А потім вони направляють і вселяють упевненість, коли їхні команди вирішують і працюють над проблемами разом. Ця прозорість і вразливість перекладається як щирість. Коли лідер каже, що ми можемо вирішити цю проблему разом, це може об’єднати команду. Думка про те, що керівник компанії все знає, є однією з найбільших помилок, які ми допускаємо в бізнесі. Сучасний світ вимагає, щоб команда і вся система працювали разом — це вже не світ типу «кажи, наказуй і виконуй». Керівництво повинно осмислити і прийняти нові правила лідерства, щоб рухатися вперед і досягати успіху.

Прозорість є найбільш важливою, коли керівнику доводиться відповідати за своє рішення — незалежно від того, наскільки складним воно було. Особливо, коли доводиться долати внутрішні та зовнішні кризи, вони не можуть ухилятися від обов’язку пояснити своїй команді, чому зробили той чи інший вибір. Якщо лідери будуть прозорими, вони матимуть сильну, віддану команду, коли грозові хмари розсіються.

Дренік: У світлі «великих перестановок», із нестачею талантів у різних галузях, чи можливе взагалі утримання кадрів?

Адамс: Утримання та повна укомплектованість штату — це все, що зараз є важливим. І вірите чи ні, у нас є багато компаній, які залучають найкращих людей і утримують їх. Основна причина полягає в тому, що вони розуміють, що означає мати ціннісну пропозицію. Компанія має запропонувати своїм працівникам те, чого інші організації не можуть або не хочуть. Вони можуть почати з оцінки культури компанії, її відданості своїй місії та здатності забезпечити співробітників змістовною роботою.

Багато проблем виникає через те, що керівники живуть минулим. Я не можу назвати вам кількість таких організацій, але коли я розмовляю з ними, здається, що я розмовляю з кимось із 1955 року. Вони очікують, що люди прийдуть до офісу вчасно з перфокартами. Тим часом, нещодавнє опитування, проведене компанією Prosper Insights & Analytics, показало, що понад 50% представників покоління Z, міленіалів та покоління Х воліють працювати з дому. Ми живемо в іншому світі — лідерство, яке працювало в індустріальну епоху, вже давно пройшло повз нас.

Я розмовляв з великою компанією, яка хотіла перейти на гібридну модель роботи в офісі, незважаючи на те, що це вимагало б масштабного капітального ремонту. Вони просять співробітників приходити в офіс раз на тиждень, бо вважають, що особиста взаємодія допомагає людям залучитися до робочого життя. Тим часом інші компанії дозволили працівникам працювати з дому або там, де вони вважають за потрібне. Пріоритети людей змінилися, і є низка причин, чому співробітники не хочуть повертатися до допандемічних моделей роботи: згідно з дослідженням Prosper Insights & Analytics, більше половини американських працівників більше не хочуть їздити на роботу, а 44% з них віддають перевагу більшому балансу між роботою та особистим життям, який вони знайшли в гібридних або віддалених моделях.

Якщо ви не пропонуєте гнучкості, яку шукають люди, вони підуть шукати її деінде. Понад 30% представників покоління Z планують розпочати нову роботу протягом наступних шести місяців — це значна частина робочої сили, яка має намір звільнитися з нинішньої роботи. Повірте, вони знайдуть організації, які будуть достатньо прогресивними, щоб дозволити їм працювати так, як вони хочуть, особливо в умовах сьогоднішнього дефіциту талантів. Гнучкість — ключ до вашої ціннісної пропозиції.

Дренік: Але під час кризи про гнучкість легше говорити, ніж її втілювати. Як лідери можуть пристосуватися до працівників, на яких можуть вплинути як внутрішні, так і зовнішні кризи?

Адамс: Є лідери, які ніколи не думали, що їм доведеться надавати життєво необхідні послуги, але тепер це так. Я знаю компанію з працівниками в Україні та Польщі, яка змінила все, як тільки керівництво зрозуміло, що це питання життя і смерті. Компанія працювала зі своєю командою по обидва боки, щоб українські співробітники могли супроводжувати свої сім’ї до кордону, де їхні польські колеги могли їх знайти. Деякі працівники після того, як доставили свої сім’ї до кордону, повернулися в Україну, щоб надавати життєво необхідні послуги, а в деяких випадках — пішли на війну.

Це приклад гнучкості, а також культури та єдності компанії. Компанія зробила щось неймовірне, але таке не трапляється там, де керівництво не створило культуру єдності. Ніхто не був готовий до того, що це станеться, але керівництво прийняло рішення допомогти своїм людям. Один з їхніх лідерів з-за меж України приїхав і провів десять днів в Україні зі своїми людьми; він сказав мені після цього, що найбільше лідерство він відчув від свого нинішнього боса — генерального директора, який дав йому свободу робити те, що «він вважав правильним». І це в даному випадку не обов’язково збігалося з тим, чого хотіла від нього компанія. Довіра до наших людей і наших лідерів, надання їм можливості приймати правильні рішення і діяти відповідно до них у безпрецедентних обставинах має вирішальне значення.

CEO сказав мені, що вони ніколи не бачили нічого подібного. Табори, намети для надання необхідних послуг — нічого такого, чого їхній бізнес не міг передбачити. Але ми живемо в іншому світі, і тому люди потребують надзвичайних, рідкісних лідерських якостей, щоб працювати в ньому сьогодні. Ви маєте бути гнучкими, думати про єдність і практикувати альтруїзм.

Дренік: Білле, дякую за ваші глибокі думки. Це потужна історія про те, що зробила компанія у відповідь на міжнародну кризу. Тут є багато корисного для лідерів, які стикаються з меншими проблемами, а також мають справу зі складним ринком праці. Ключовим моментом є створення фундаменту єдності, який будується не лише на прозорості, але й на практиці вразливості.

Серед прикладів великих лідерів, якими ви поділилися, ключовою рисою була їхня гнучкість. Я сподіваюся, що ми побачимо більше таких прикладів від керівництва компаній. У світі, що швидко змінюється, виникає необхідність швидко адаптуватися, і очевидно, що гнучкість лідера — це його найкраща зброя, щоб керувати кораблем.

За матеріалами Forbes