Как Web_Волна изменит вашу компанию

ПОДРОБНЕЕ О КНИГЕ

Оказалось, что способность Роба позиционировать продукты и идеи сыграла ключевую роль в маркетинге Dove, бренда, принадлежащего Unilever.

Сотрудничество Роба с Бабсом Рангайя, медиадиректором Unilever в США, помогло наладить сотрудничество с потребителями Dove.

Кульминацией подобного изменения в культуре стал выход на YouTube осенью 2006 г. видеоролика Dove под названием Evolution. Роб и Бабс не принимали участия в создании ролика — он был снят агентством Ogilvy в Канаде. Однако они способствовали формированию среды, в которой приветствовались новые идеи и где маркетологи могли пойти на риск. Evolution быстро завоевал огромную популярность. В ролике длиной 75 секунд показывалось, как обычная женщина превращается в шикарную красотку. Сначала видео распространялось на сайтах типа YouTube, где за год его посмотрели свыше пяти миллионов человек. Это в два раза превышает результат, достигнутый после показа рекламного ролика Dove в финале Суперкубка по бейсболу в 2006 г. Сколько стоит показать тридцатисекундный ролик в финале Суперкубка? Два с половиной миллиона долларов. Сколько стоит показать ролик Evolution на YouTube? Нисколько.

В 2006 г. Unilever потратила $2,1 млрд. на маркетинг в США. 40% от этой суммы ушло на рекламу в СМИ (телевидение, печатные издания и Интернет). Такие кампании всегда производятся централизованно и жестко контролируются. Разместить видео на YouTube — значит ослабить этот контроль и положиться на то, что ваш креатив не оставит участников Web_Волны равнодушными. Как же получилось, что один из крупнейших рекламодателей стал обращаться к дешевым и слабо контролируемым социальным технологиям, которые во многом являются полной противоположностью массовому маркетингу?

Это произошло не сразу.

Как Web_Волна распространяется в ориентированных на потребителя организациях

В настоящей главе мы рассмотрим два примера того, как крупные компании — Unilever и Dell — преобразовали традиционные системы маркетинга и клиентской поддержки и позволили Web_Волне вести эти подразделения за собой.

Фраза «сконцентрироваться на клиенте» звучит так просто и так логично. Но в реальности существующие практики маркетинга и клиентского обслуживания значительно расходятся с идеалом. Подумайте вот над каким вопросом: в скольких компаниях есть «менеджер по клиентам», а не «менеджер по продукту»?

Мы уже видели, что среди преимуществ, которые можно получить от работы на Web_Волне, есть и изменение корпоративного мышления: вы начинаете более внимательно относиться к потребностям и нуждам клиентов. В основе подобного преобразования лежит распространение идеи, которая сначала приходит в голову немногим сотрудникам, понимающим важность Web_Волны и стремящимся передать ее во все подразделения организации. По сути, нужно вызвать мини-Web_Волну в своей организации, чтобы охватить клиентов, находящихся за пределами организации.

В данном преобразовании есть три основных элемента. Во-первых, изменение в мышлении не приходит сразу. Это похоже на диету для снижения веса: быстрые успехи могут так же скоро исчезнуть, если мышление на Web_Волне не станет неотъемлемой частью рабочего процесса. Попытки одновременно реализовать все описанные нами в предыдущих главах стратегии будут, скорее всего, авантюрой.

Во-вторых, обдуманная реализация каждого этапа задуманной вами корпоративной революции будет плавно подводить вас к следующему этапу. Стратегии поддержки инициируют диалог с клиентами, что, в свою очередь, приведет к их вовлечению в маркетинговые мероприятия. Вам потребуется план и видение того, куда вы хотите привести вашу организацию: нужна прочная основа, от которой вы сможете отталкиваться, чтобы выйти на новый заманчивый уровень мышления на Web_Волне.

В-третьих, вам потребуется поддержка руководства. Конечно, вы можете на скорую руку собрать несколько мелких исследовательских проектов, чтобы дать ход своим идеям, но лучше не забывать о том, что только участие кого-нибудь из руководства вашей компании в связанных с Web_Волной мероприятиях позволит распространить ваши идеи в масштабах всей организации.

В настоящей главе мы увидим, как организации могут реализовывать эти три элемента мышления на Web_Волне, что приводит к изменению практики работы компании с клиентами. Затем в главе 11 мы рассмотрим, как компании могут проводить такие же проекты на уровне своих сотрудников, которые вовлекаются в Web_Волну изнутри.

Unilever: ослабить контроль и завоевать расположение Web_Волны

Unilever — компания, выпускающая такие бренды, как Axe и Lipton, она и сама уже давно стала синонимом маркетинга брендов, где великие идеи и медиапланирование прорабатываются до малейших деталей, координируются и реализуются за несколько месяцев. Для этого необходима система управления и контроля, в которой все централизованно планируется и отслеживается, особенно когда возникает необходимость координировать работу нескольких групп внутри и за пределами компании.

Одним из основных брендов Unilever является Dove. Когда в 2004 г. Unilever совместно с агентством Ogilvy and Mather запустила «Кампанию Dove за настоящую красоту», она серьезно рисковала: вместо привычных молодых и стройных моделей в рекламных материалах были использованы образы обычных женщин. Но такой радикальный подход стал результатом тщательных исследований. Реклама появилась на всех трад иционных для любого бренда носителях (сочетание телевизионных роликов, наружной рекламы и материалов в прессе). И подобная тактика сработала — люди стали обсуждать рекламную кампанию Dove.

Шаг следующий: научитесь ослаблять контроль за концепцией вашего бренда. Вот здесь на сцену выходит Бабс Рангайя. Бабс и Роб решили организовать совместный проект с телевизионным реалити-шоу канала NBC «Кандидат», когда увидели, как участники шоу создают свои рекламные ролики. «Нам потребовался внешний раздражитель вроде "Кандидата", чтобы осознать необходимость подлинных инноваций», — вспоминает Бабс. Реклама, которую создали для Dove участники шоу, получилась, однако, довольно посредственной и не могла использоваться для демонстрации и запуска нового продукта. Но команда Dove воспользовалась неудачным опытом «Кандидата», а также популярностью этого шоу и выпустила свою версию рекламных роликов, после чего на сайт dove.com хлынул небывалый поток посетителей. В конечном итоге затея с «Кандидатом» себя оправдала — Бабс сказал нам, что продажи геля для душа Dove Cool Moisture Beauty резко возросли сразу после премьеры ролика.

В 2005 г. Роб снова решил прыгнуть выше головы, но в этот раз главная роль в его сценарии отводилась Интернету. Вместо того чтобы попытаться привлечь внимание зрителей тридцатисекундным роликом между эпизодами сериала, Роб захотел апеллировать к потребителям, которым было интересно общаться с Dove. Вот что он предложил: интернет-видео для запуска новой продуктовой линейки Dove «Спокойной ночи» (основная идея продукта в том, что он позволяет женщине расслабиться в конце напряженного дня). Роб привлек к проекту талант Пенни Маршал, режиссера сериала «Отчаянные домохозяйки», а также звезду этого сериала Фелисити Хаффман. Ему удалось выстроить кампанию вокруг сайта dovenight.com, поддержка которому оказывалась телевизионной рекламой, рекламой в прессе и в сети Интернет. Dovenight.com посетили 3 млн. человек, и это стало поворотной точкой в осознании компанией Unilever мощи Интернета.

Все проекты, о которых мы вам рассказали, предшествовали созданию знаменитого ролика Evolution, они помогли постепенно подготовить руководство Unilever к все более инновационным методам маркетинга. Если бы ролик вроде Evolution появился на YouTube в 2003 г., Роба наверняка бы уволили. Роб и его коллеги формировали уверенность Unilever в возможностях Web_Волны шаг за шагом.

Одобрение руководства стало выстраданным результатом их работы и позволило распространить успех уже проведенных проектов на другие сферы. Не нужно говорить еще раз, что задача была сложной, но со временем многие сотрудники Unilever увидели в Интернете новый способ эффективного маркетинга.

Мы уже рассказывали вам, что кроме поэтапного формирования диалога с Web_Волной требуется еще и поддержка руководства. Бабс Рангайя занимал должность директора по координации работы со СМИ для всех брендов Unilever. Он обеспечил распространение идей о том, как внедрить цифровые технологии в медиапланирование. Сегодня создание и позиционирование кампаний с учетом Web_Волны перешло на другие группы товаров, выпускаемые Unilever, но пальма первенства принадлежит командам Axe и Dove. «Я бы сказал, что наша компания совершенно изменилась с точки зрения корпоративной культуры, — говорит Бабс. — Мы всегда хотели считать свою компанию креативной, но мы еще и огромная неповоротливая машина. Мы хотели привнести больше инноваций, чтобы стать более динамичными».

Вы считаете, что маркетинг в вашей компании никогда не сможет трансформироваться так, как это произошло в Unilever? Такие изменения обычно происходят очень болезненно и требуют серьезных дипломатических усилий. Кроме того, они никогда не происходят быстро. Мы приведем несколько рекомендаций относительно того, как можно использовать пример Unilever, чтобы внедрить в вашей организации три элемента мышления на Web_Волне.

• Занимайтесь небольшими проектами, которые могут иметь серьезный резонанс. Команда маркетологов Dove предложила революционный проект «Кампании Dove за настоящую красоту», ослабила контроль над содержанием рекламы в случае с шоу «Кандидат» и переосмыслила способы размещения рекламы применительно к ролику Evolution. Каждый из этих проектов оказался успешным. В результате Dove получала импульс создавать новые, более инновационные кампании. Вам следует выявить недостатки вашего маркетинга и использовать мышление на Web_Волне, чтобы разрешить текущие проблемы. Не старайтесь сразу охватить всю сферу работы с клиентами — к вам примкнет больше сторонников, если вы сначала добьетесь тактического успеха в какой- то одной области.

• Выработайте собственное видение и план. Трансформация мышления может идти чрезвычайно медленно. Роб и Бабс проявляли невероятное терпение, когда подводили руководство к принятию даже очень незначительных решений: между запуском «Кампании Dove за настоящую красоту» и выходом ролика Evolution прошло два года. Но у них было четкое представление о том, как Unilever может использовать потенциал Web_Волны, и это видение давало им силы преодолевать трудности. У вас должен быть перспективный план развития вашей организации на три года, а самый простой способ его создать — описать, какими будут отношения с клиентами в будущем. Может быть, вы не сразу поймете, какие технологии вам потребуются или какие идеи вы будете нести своим клиентам, но вы должны четко представлять, как будет строиться диалог между вами и вашими клиентами.

• Привлекайте людей, обладающих лидерскими качествами. Чтобы вывести Unilever на занимаемую ею сегодня высоту, потребовалось участие таких лидеров, как Роб и Бабс. Команда Dove неустанно била в одну точку — необходимость ослабить контроль, охватить новые средства коммуникации и дать клиентам возможность участвовать в формировании бренда. Роб и Бабс одинаково понимали свои задачи и использовали свои умения планирования и убеждения, чтобы вывести инновационный маркетинг на новый уровень.

Как не добиться успеха на Web_Волне

Поскольку в книгах приводятся лишь истории успеха, у читателя может возникнуть впечатление, что все очень просто. Давайте рассмотрим пример того, как одна компания захотела освоить Web_Волну, но потерпела неудачу.

Нам известен случай, когда одна компания решила основать корпоративный блог по образцу FastLane у General Motors и тому подобных проектов, в которых регулярно участвуют топ-менеджеры. Руководители рассматриваемой компании решили, что им тоже нужен совместный блог, где они все смогли бы проявить себя. Проект был поручен специалисту, у которого был опыт в сфере корпоративных коммуникаций и связей с инвесторами. Дело заняло восемь месяцев.

Да, восемь месяцев ушло исключительно на планирование. За это время в блоге не было сделано ни единой записи. И сам план в итоге был отвергнут. Почему? Отчасти потому, что руководители ранее никогда не сталкивались с Web_Волной. Они опасались утратить контроль над маркетинговыми идеями, их также страшили возможные негативные комментарии со стороны клиентов.

Несмотря на все усилия, у этой затеи не было шансов с самого начала — руководители компании предполагали погрузиться в Web_Волну, но не имели ни малейшего представления о том, что это такое. Казалось, что от идеи блога придется отказаться.

Тогда разработчик проекта рискнул обратиться к владельцу компании, который был известен тем, что нередко обсуждал политику компании с ее клиентами и сотрудниками, хотя и не принимал участия в ежедневном управлении. Но еще более важен был тот факт, что как основатель бизнеса он обладал уникальным видением того, чего стоит компания и куда она направляется, и хотел поделиться этим со своими клиентами, а они были готовы это слушать.

Когда владелец компании дал свое согласие, это стало вторым рождением проекта. Нельзя заставить кого-то вести блог — вот откуда восемь месяцев бездействия. Вы можете найти человека, который захочет вести блог и построить вашу стратегию вокруг него.

Заручившись поддержкой, команда маркетологов создала план коммуникации, в котором особое внимание обращалось на обеспокоенность менеджеров по поводу потери контроля. Было решено выделить сотрудника, отвечающего за связи с общественностью и инвесторами, который должен был отслеживать контент — негативные комментарии было решено оставлять, если они не носили оскорбительного характера. Руководство было довольно и благословило проект.

Мы хотели бы обратить ваше внимание на ключевой момент: даже если у вас есть четкое представление о том, что необходимо компании, вовлечение организации в Web_Волну потребует множества маленьких шажков и времени. Один из наиболее крупных успехов был продемонстрирован нам в маленькой компании, где все сотрудники, занятые в сфере интерактивных средств коммуникации, прошли тренинг по изменению управленческих установок. Руководство осознало, что, если этим сотрудникам придется распространять социальные технологии, они должны быть готовы поменять свой образ мыслей. Вам пойдет только на пользу, если вы последуете подобному примеру, подготовитесь сами и подготовите вашу команду.

Dell: пройти через ад

Мы рассмотрели пример того, как Web_Волна изменяет организацию маркетинга. Теперь обратимся к опыту компании Dell, где мышление на Web_Волне началось с отделов маркетинга и клиентской поддержки и достигло отдела разработки. В предыдущих главах мы уже приводили примеры из практики Dell. У вас могло сложиться впечатление, что Dell довольно умело использует социальные технологии в своих целях.

На самом деле погружение Dell в Web_Волну началось как настоящее испытание огнем и мечом.

Компания Dell организована по модели прямых продаж, ее рост и прибыльность основываются на недорогих легко модифицируемых продуктах и на простой системе заказов. Поскольку компания физически не присутствует на рынке, она должна поддерживать безотказную систему клиентской поддержки по телефону и в сети Интернет. В этом-то и состояла проблема. В 2005 г. потребители оказались особенно недовольны политикой Dell в области технической поддержки.

Летом 2005 г. профессор журналистики и известный блогер Джефф Джарвис написал в своем блоге BuzzMachine об ужасном сервисе Dell.

21 июня 2005 г. Dell врет. Dell отстой

Я только что купил новый ноутбук Dell и заплатил кучу денег за четырехлетнее техническое обслуживание на дому.

Это не компьютер, а овощ, а с сервисным обслуживанием меня накололи.

У меня масса проблем с железом: комп греется, сеть не работает, процессор глючит — короче, овощ.

Но реально меня бесит вот что: когда они прислали ко мне техника на дом, у него не оказалось запчастей. Я заплатил им, чтобы они, черт побери, ЧИНИЛИ ЕГО У МЕНЯ ДОМА, а они этого не сделали, хотя я за это заплатил.

DELL ВРЕТ. DELL ОТСТОЙ.

Джефф продолжал спускаться в чистилище Dell. Несмотря на то что он оплатил долгосрочное гарантийное обслуживание на дому, ему пришлось отправить свой ноутбук обратно в Dell. Через три дня ему вернули компьютер, но он не работал. 26 июня Джефф оставил следующую запись.

Кто-нибудь в Dell слушает меня? Я знаю, что слушаете. Вам есть что сказать?

Раз уж вы все равно рядом, нажмите здесь, здесь и здесь и посмотрите, как вас ненавидят в_аши покупатели (кстати, лишний пробел в слове «ваши» — результат сломанной клавиатуры).

[Кто-то в комментарии написал: «Покупатель, берегись».]

На самом деле мы вошли в новую эру, девизом которой является «Продавец, берегись». Теперь клиенты могут дать сдачи, и очень жестко. Я только что отправил сноску в отдел Dell по работе со СМИ и написал, чтобы они прочитали мои комментарии и поняли, как на самом деле у них обстоят дела со связями с общественностью.

Наконец, после того как Джефф написал самому руководителю отдела маркетинга в Dell, его проблема была разрешена (ему выплатили полную компенсацию). В течение всей этой истории Джефф и многие другие блогеры и журналисты детально фиксировали действия и бездействие компании, которая понятия не имела о Web_Волне.

Проблемы Dell не ограничились связями с общественностью. Компания на глазах у всех тонула. В ноябре 2005 г. Dell объявила, что квартальная прибыль снизилась на 28%, в мае 2006 г. заявила, что не выполнит запланированных показателей по прибыли, а затем 2 июня 2006 г. ноутбук Dell загорелся на конференции в Осаке, Япония. Наверное, вы уже догадались, что формирование социальной стратегии на тот момент не являлось приоритетом компании.

Но когда Джефф Джарвис повсюду растрезвонил о том, как ужасно быть покупателем Dell, Бобу Пиарсону, вице-президенту по корпоративным коммуникациям, и его сотрудникам пришлось обратить на это внимание. Как это часто бывает во многих крупных компаниях, у них не было никакого механизма быстрого реагирования на жалобы клиентов. Не было даже сотрудника, который бы отвечал за работу с блогерами.

В марте 2006 г. Майкл Делл поручил отделу Боба разработать способ оперативно выходить на покупателей, испытывающих проблемы с компьютерами Dell, и направлять к ним технический персонал компании. Задача легла на плечи Лайнела Менчаки. Он идеально подходил на эту роль, поскольку начал работать в Dell в 1993 г. в качестве техника по разработке продукта, а после перешел в PR-отдел. Те девять лет, которые Лайонел занимался PR- кампанией продуктов Dell, он плотно сотрудничал с инженерами во всех подразделениях компании. У него были не только знания, но и связи, что позволило эффективно организовать работу новой команды.

Лайонел выработал способ мониторинга постов в блогах и набрал из разных отделов компании сотрудников, которые прошли тренинги по клиентскому обслуживанию и техническим вопросам. Когда члены данной команды выявляли недовольного продукцией Dell блогера, они писали ему и получали возможность детально разобраться в сути проблемы. Таким образом, клиентам не приходилось больше слушать жуткую фразу: «Пожалуйста, не кладите трубку, я соединю вас с другим отделом».

Для Dell важнейшим первым шагом новой социальной стратегии стало решение начать слушать, а потом действовать. К тому моменту компания уже давно практиковала форум для поддержки клиентов (мы описывали его работу в главе 8), но тот проект был скорее отдельной инициативой, не затрагивающей каждодневную работу компании. Задача слушать была первым краеугольным камнем, необходимым для того, чтобы привлечь представителей отделов маркетинга, клиентского обслуживания и технической поддержки и заставить их сконцентрироваться на выявлении и решении проблем потребителей.

Естественно, после того как компания стала слушать, следующим шагом был разговор с клиентами. Боб Пиарсон вспоминает: «Ежедневно в Dell обращается более 3 млн. клиентов. Наши покупатели уже приходили к нам в поисках решения проблем, но с помощью блога мы смогли начать говорить с людьми, которые не приходят к нам, но тем не менее заинтересованы в том, что мы им скажем».

Вот здесь на сцену снова выходит Лайонел Менчака: «Нам нужно было понять, как запустить процесс общения с клиентами через блог. Это означало выявлять и решать проблемы, с которыми регулярно сталкивались сотни клиентов. Разговор происходит примерно в одном и том же ключе, говорите ли вы с одним человеком или с тысячей».

Отдел корпоративных коммуникаций разработал план работы с электронными СМИ, где центральное место отводилось блогу Лайонела. План был представлен Майклу Деллу, который не только одобрил проект, но и велел запустить блог через две недели.

Начало проекта было сумбурным. Блогеры безжалостно критиковали первые посты Dell. В день, когда был написан первый пост, Лайонел чувствовал себя отвратительно из-за потока обрушившейся на него брани. Вдруг в час ночи он увидел сообщение, пришедшее по электронной почте от Майкла Делла. По словам Лайонела, Майкл написал следующее: «Ты делаешь большое дело. Здорово видеть, как воплощается задумка».

Письмо от Майкла стало огромным стимулом для Лайонела. Оно внушило ему уверенность в себе и позволило через несколько дней написать значимый пост, в котором он разъяснял серьезность намерений Dell вступить в открытый диалог. Далее мы приводим полную цитату из блога (обратите внимание на дерзкий заголовок).

Пылающий ноутбук

Нет никакой новой информации по печально знаменитому загоревшемуся в Осаке ноутбуку, кроме той, что вы читали в блогах. Мы заменили компьютер нашего клиента и сейчас расследуем причины инцидента. Мы считаем, что возгорание произошло в литиевой ионной ячейке батареи. Инженеры Dell привлекли независимую лабораторию для выявления причины данного сбоя. Мы надеемся, что сможем принять необходимые меры, чтобы в будущем предотвратить подобные ситуации. Кстати, в настоящее время литиевые батареи используются в миллиардах ноутбуков, mp3-плееров, PDA и мобильных телефонов.

Мы писали об этом в наших блогах некоторое время назад и все думали, когда же ребята из Dell отреагируют. Вот вы и написали об этом в своем блоге — не думал, что доживу до этого.

Слава вам за то, что начали вести блог. Рад, что вы участвуете в разговоре, который вертится вокруг вас, но в котором вы раньше не могли принять участие.

Лайонелу выпала миссия показать, что Dell слушает, принимает меры и, самое важное, признает ошибки. Такой человеческий и полностью прозрачный подход нелегко давался Dell. Боб Пиарсон объяснял: «Такой уровень прозрачности компании — знаете, мы были не готовы к этому».

Лайонел и Боб поняли, что нужно работать с каждым сотрудником по очереди. Лайонел получил разрешение приходить в любой отдел компании и поручать любому менеджеру делать пост в блоге. После того как менеджеры писали свои посты, они понимали, что теперь им придется отслеживать реакцию в блоге как от сторонников, так и от критиков и отвечать. Боб сказал: «Мы интегрируем ведение блога и общение с клиентами в обыденную работу наших сотрудников. Теперь одной из их обязанностей стало быть более открытыми».

В результате компания Dell начала изменяться изнутри, один сотрудник за другим. Опыт форума поддержки Dell приучил сотрудников компании анализировать записи в блогах, что, в свою очередь, оказалось полезным, когда им нужно было писать свои комментарии. Это и есть последовательность действий, которая привела к появлению проекта IdeaStorm.

Среди всей этой суматохи 31 января 2007 г. ушел в отставку генеральный директор Кевин Роллинз, и основатель компании Майкл Делл снова вернулся на эту должность. Майкл не терял времени и дал всем руководителям компании понять важность Web_Волны. Он позаимствовал идею создания IdeaStorm у salesforce.com (мы обсуждали этот пример генерирующего идеи сообщества в главе 9). Майкл почувствовал, что для Dell пришло время сделать нечто подобное.

Но дело было не только в технологиях. Майкл удостоверился, что руководители в его компании обращают достаточно внимания на идеи, которые окажут влияние на бизнес, и создал группу из представителей различных подразделений для еженедельного отслеживания результатов проекта IdeaStorm. Корпоративная стратегия была тщательно продумана и помогла выявить, каким идеям можно дать зеленый свет и кто будет ответственным за их реализацию.

В конце концов, была ли у Dell связная социальная стратегия, или руководители и менеджеры компании действовали, полагаясь на интуицию? В 2005 г., во время развития кризиса, у Dell еще не было планов создания IdeaStorm или блога. Ключ к успеху заключался в том, что все участники процесса предпринимали конкретные действия для формирования мышления на Web_Волне.

Итак, чему же можно научиться на примере Dell?

• Потребовалось несколько кризисов, чтобы компания начала принимать меры. Этот процесс нельзя назвать гладким. Нужно было, чтобы случился ряд кризисов, кульминацией которых стало возгорание ноутбука, чтобы компания начала стараться изо всех сил. Это один из способов научиться плавать. Но не надо думать, что мышление на Web_Волне — исключительно прерогатива утопающих.

• Dell действовала последовательно и училась слушать. У Dell был большой опыт организации форумов и сообществ, но там компании отводилась пассивная роль. Сотрудники компании погружались в Web_Волну шаг за шагом, через мониторинг чужих блогов, затем с помощью собственного и, наконец, в рамках проекта IdeaStorm.

• Влиятельное руководство может повлиять на ситуацию. Майкл Делл обеспечил поддержку сверху и дал Бобу и Лайонелу возможность нарушить спокойствие отдельных подразделений компании для достижения необходимых результатов. Майкл также понимал, что трансформации сыграют ключевую роль в успехах Dell в будущем, поэтому он поддерживал и поощрял все усилия по погружению в Web_Волну, независимо от их стоимости. Он понимал, что речь идет не о разовой акции. Данные усилия могут и должны стать частью корпоративной стратегии, и если корпоративные изменения так уж необходимы, то Web_Волна может стать мощным катализатором.

• Самое важное — честность. Dell никуда не продвинулась в Web_Волне, пока честно не признала свои просчеты. Блог добился успеха, только когда начал обращаться к реальным проблемам, например к возгоранию ноутбука. Это стремление к честности распространилось на все сферы деятельности Dell на Web_Волне, включая и проект IdeaStorm.

Как компании могут подготовиться к изменениям

Если вы читаете эти строки, значит, вы можете стать именно тем, кто выведет вашу компанию на путь умелого использования составляющих Web_Волну процессов. Или вас могут уволить, потому что вы все испортите.

Это минное поле. Но вы можете добиться успеха — если предпримете правильные шаги в правильной последовательности. Посмотрите на то, что случилось с Dell и Unilever, а также на пример провала великолепной стратегии ведения блога в компании, название которой мы не оглашаем. Позвольте дать вам несколько рекомендаций о том, как максимизировать шансы вашей компании на успех.

• Во-первых, начинайте с малого. Мы повторяем это во всех главах нашей книги, но данная идея становится еще более значимой, когда речь заходит об изменении компании. Тот ограниченный запас авторитета, которым вы располагаете, заставит вас действовать осторожно, тщательно выбирая свои приоритеты.

• Во-вторых, обучайте ваше руководство. Некоторые из ваших руководителей считают, что Web_Волна — затея для их детей, а не для клиентов. Используйте данные исследований, чтобы убедить руководителей в своей правоте (обратитесь к социальным технографическим портретам, приведенным в данной книге, или создайте подобный портрет своих потребителей, используя ресурс groundswell.forrester.com). Насколько сможете, убедите их пользоваться элементами Web_Волны. Отличный способ начать — основать внутренний блог, социальную сеть или сайт сотрудничества в отделе (мы опишем данную методику в следующей главе). Таким способом вы сможете продемонстрировать потенциальные выгоды для компании.

• В-третьих, тщательно выбирайте людей, которые будут воплощать вашу стратегию. Не надо выбирать самых свободных сотрудников (подумайте, почему они ничем не заняты!) или старшее руководство. Выберите человека, у которого больше всего интереса к формированию взаимоотношений с клиентами. (Вы сможете выявить такого человека по максимально частому употреблению в разговоре слова «клиент».)

• В-четвертых, синхронизируйте действия вашего рекламного агентства и технологических партнеров. Если они не понимают, что такое Web_Волна, заставьте их потратить время и силы на то, чтобы понять, или смените агентство.

• В-пятых, обдумывайте свои шаги и стройте планы на долгосрочную перспективу. Вы ведь хотите знать, куда все это приведет вашу компанию.