Десять ознак «хвороби» вашої оргкультури

Коли компанія втрачає позиції на ринку, то, як правило, її керівники шукають коріння проблеми де завгодно, тільки не культурі, яку вони, власне, сформували. Хоча, як пише Ліз Раян (Liz Ryan), засновниця та CEO фірми Human Workplace, «було б непогано, якби лідери нарешті замислились, що насправді заважає їхнім організаціям досягати своїх цілей».

Ліз Раян (Liz Ryan)

Якщо атмосфера у вашій компанії схожа на застоялий сморід, що заповнює собою весь простір, то, зрозуміло, люди шукатимуть чогось кращого. Причому, ніхто не скаже вам правду, чому від вас йде (адже ніхто не хоче «спалювати мости») — тому вам розповідатимуть різні байки, наприклад, що інша фірма ближче до школи, де вчиться дитина.

Ви, як керівник, мусите усвідомлювати: якщо з фірми звільняються люди, це відбувається тому, що робота, яку ви їм даєте, більше не забезпечує усієї сукупності їхніх потреб. Зрозуміло, що набагато легше не бачити, як «хробаки» роз’їдають «тканину» вашого бізнесу зсередини, та шукати коріння проблеми деінде. Так, можна нарікати на службу клієнтського сервісу, або на те, що система управління якістю не працює, як слід. Зрештою, кількість «відмазок» може бути нескінченною. Вам знов не вдалося вчасно вивести на ринок новий продукт? Звісно ж, через «поганого» постачальника, який вкотре вас підвів… Проте варто усвідомити: будь-яка проблема, що виникає в бізнесі, завжди коріниться в культурі. Скажімо, хтось не знав чогось, що, на думку когось ще, мусив би знати; чи знав, але забув; а може людині просто на все наплювати. Ви можете скільки завгодно шукати «суперзірок», звільняти тих, хто є (хоча б цілими відділами) — але у підсумку все одно нічого не досягнете.

Деякі, ще донедавна надуспішні компанії «котяться під укіс», бо не в змозі побачити, де «дерева», а де «ліс», а тому ставляться до системних культурних проблем так, якби справа була в окремих виконавцях. Вони не хочуть або не можуть визнати як факт — «з нашою культурою, щось не так». Отже, розпочинаються «перетусування» управлінських кадрів, формулювання грандіозних стратегічних цілей та реалізація масштабних програм змін. Але насправді користі від цього не більше, ніж якби ви взялися тягати меблі з кута в кут.

У західній культурі прийнято перекладати провину на когось іншого, якщо щось стається не так. А тому в нас дуже мало керівників, готових взяти на себе відповідальність за «гнилу» атмосферу в колективі та сказати: «Саме я мушу зробити так, аби людям було комфортно тут працювати». Замість цього починається пошук «винних» у негараздах. Тож не дивно, організації наскрізь просякнуті страхом. Всі в компанії (від її керівників до пересічних працівників) грають у гру: «Як найкраще збрехати — і собі, і іншим». А тим часом бізнес втрачає клієнтів та впевнено йде на дно.

При бажанні розв’язати проблему «хворої» культури можна доволі легко. Для цього непотрібно платити величезні гонорари якимось «експертам». Достатньо вийти поза межі традиційної моделі управління, коли менеджери надають накази, а працівники їх сліпо виконують. Лідерам повинно вистачити духу сказати: «Ми допустили до того, що культура деградувала до безпрецедентно низького рівня; а тому це питання мусить стати для нас першорядним — і ми працюватимемо над ним доти, доки не досягнемо реального прориву».

Якщо ваші підлеглі знатимуть, що їхня праця цінується; якщо ви сприймаєте людей як особистості, а не як «машини» для досягнення певних результатів — проблеми культурного характеру почнуть зникати. Якщо ваші топи знатимуть, що можуть казати вам правду, не боячись негативних наслідків, вони, відповідно, перестануть брехати вам в очі. Словом, якщо ви спроможетесь не обманювати ані себе, ані своїх колег, то вселити в людей довіру буде неважко.

Ось десять ознак того, що ваша компанія має проблеми з оргкультурою. Розпізнати їх дуже просто. Для цього потрібно лише відчувати енергію робочого середовища, що, власне, й є головним пріоритетом кожного лідера.

1. Вдалим вважається день (тиждень, місяць), коли все виконано бездоганно та вчасно. Ніхто не очікує, що працівники сперечатимуться, прагнучи знайти неординарне рішення; що хтось намагатиметься вийти за межі загальноприйнятих норм та підходів. Ті, хто перебувають «нагорі», визначають, як слід трактувати поняття «успіх» — ті ж, хто належить до категорії «виконавців», мусять робити те, що роблять, не ставлячи при цьому жодних запитань, а тим більше, не думаючи, як можна по-іншому підійти до виконання завдання.

2. У вашій компанії є процедура на кожний крок і перед тим, як щось зробити, співробітники дивляться «що там у сценарії» або консультуються з менеджером. Тобто організація мало нагадує спільноту дорослих відповідальних людей, здатних творчо мислити. Швидше можна провести паралель із виховним закладом для малолітніх правопорушників.

3. Коли хтось звільняється (особливо різко й несподівано) — то все, крапка. Про це не прийнято говорити; мовби людини ніколи й не було. Колишні колеги бояться й слова про неї мовити. А керівникам байдуже, що не влаштувало цього конкретного індивіда, не кажучи вже про те, що їх не цікавить, що, ймовірно, не підходить решті працівників, а також, як можна покращити організаційний і соціально-психологічний клімат фірми.

4. Ваш HR-підрозділ займається виключно правилами, політиками, компенсаціями, пільгами та іншими адміністративними питаннями. Нікому навіть у голову не прийде обговорювати з представниками цієї структури такі речі, як конфлікти, питання навантаження, баланс робочого і приватного життя, хорошу чи погану енергетику робочого середовища.

5. Менеджери займаються виключно адмініструванням та контролем, і практично ніколи не виступають у ролі наставників. Всі в компанії знають: не слід піддавати сумнівам те, що каже бос. Ніхто з управлінської команди не намагається зрозуміти, як люди сприймають те, що відбувається навколо них, що вони відчувають. Єдиним механізмом зворотного зв’язку для працівників є опитування щодо рівня їхньої залученості, котрі ніколи не ведуть до реальних змін, не сприяють ані відвертості розмов, ані формуванню конструктивніших стосунків між менеджментом і персоналом.

6. Величезна увага приділяється несуттєвим речам. Дрес-код, чітко визначені години праці, останній меморандум керівництва про небажаність лікарняного відразу після відпустки (до речі, пошуки приводу для невиходу на роботу є вірною ознакою «хворої» оргкультури) — ось що неймовірно важливо. Але чомусь ніхто не говорить про «отруйну» енергію, що сповнює компанію.

7. Оцінюється все, що роблять працівники. Людей безперервно ранжують та порівнюються один з одним. При цьому боси дуже люблять нагадувати підлеглим: якщо комусь щось не подобається — то, будь ласка, «скатертю дорога», за дверми стоїть черга охочих отримати ваше місце.

8. Менеджери опановують так звані «найкращі практики», але ніхто не вчить їх методів роботи з людьми, які набувають все більшої актуальності у ХХІ-му столітті. Тому управління ґрунтується на залякуванні, а не на довірі. Люди, як канатохідці під куполом цирку, вивіряють кожний крок з тим, щоб догодити шефам. Останні ж роблять те саме, прагнучи ублажити своїх босів. У підсумку незадоволені всі — особливо акціонери та клієнти.

9. У компанії розробляються плани, прогнози та стратегії, але в неї немає місії, яка б згуртовувала та надихала персонал. А якщо раптом хтось виявить інтерес до загальноорганізаційних цілей, то почує: «Це не ваша справа — маєте завдання, виконуйте».

10. Працівникам весь час говорять, що потрібно виконувати вказівки менеджерів та робити все на відповідному рівні та вчасно, а також, що проблеми, які виникають поза роботою, нікого, крім них, не стосуються. Якщо ж виникає ситуація, коли людина приділяє компанії свій особистий час, це сприймається як належне. І всім байдуже, що через це вона не може виконати певні особисті зобов’язання.

За матеріалами "Ten Signs Your Company Has A Culture Problem", Forbes.