Чотири стовпи інновацій, яких потребує кожна організація

Проблема інновацій рідко полягає в кількості ідей; швидше у тому, щоб мати ідеї, які пов’язані з новими трендами, передбачають більше, ніж компанія може зробити самостійно, потребують розвитку та є міжфункціональними за своєю природою. Під час інтерв’ю з 50 лідерами різних галузей Стівен Вункер (Stephen Wunker), керуючий директор міжнародної консалтингової компанії New Markets Advisors, помітив, що моделі успішних інновацій повторюються в дуже різних умовах. Ці патерни він назвав «чотирма стовпами інновацій».

Великою проблемою для компанії в інноваційній діяльності рідко є кількість ідей. Так, в опитуванні, проведеному моєю компанією цього року, лише 6% корпоративних інноваторів сказали, що їхньою найбільшою проблемою є надто мала кількість ідей. Але не всі ідеї однакові, і погані або дуже абстрактні ідеї можуть забирати надто багато уваги. Часто вони пов’язані з новими трендами, передбачають більше, ніж компанія може зробити самотужки, потребують опрацювання та є міжфункціональними за своєю природою. Реальна потреба полягає в тому, щоб забезпечити просування та розгляд правильних ідей.

Тож що ви для цього робите?

Під час дослідження для моєї книги «The Innovative Leader» я виокремив чотири стовпи інновацій. Разом із моїми співавторами, Дженніфер Ло Лоу (Jennifer Luo Law) і Харі Наїр (Hari Nair), ми взяли інтерв’ю у 50 лідерів у різних галузях — від технологічних гігантів Google і Microsoft до CEO найбільшого банку Сінгапуру і керівника служби початкової школи. Ми помітили, що патерни успішних інновацій повторюються в дуже різних середовищах.

Відчуття трендів

Компанії часто використовують тренди, але багато хто робить це лише тоді, коли вони вже досягли свого життєвого циклу. Це може бути дорого і ризиковано — ринкова вартість може вже відображати наявність тренду, а сам він може вже досягти свого піку. Наприклад, компанія Nestle купила компанію Jenny Craig, що випускала дієтичні продукти, у 2006 році приблизно за $600 млн, після того, як тренди на схуднення вже почали відходити від фокусу Jenny Craig на вмісті жирів завдяки новим відкриттям у науці про харчування. Через сім років Nestle продала цей бізнес задешево, позбувшись кількох брендів із низькими показниками.

Існують й інші способи невдач у визначенні трендів. Фірми можуть обговорювати їх абстрактно, наприклад, як старіння населення, не прив’язуючи їх до конкретних змін у потребах клієнтів, можливостях постачальників, операційних викликах чи конкурентному тиску. З іншого боку, відстеження трендів може перетворитися на трибуну для самовпевнених особистостей, які роблять індустрію своїм «тестом на чорнильну пляму», заявляючи про великі стратегічні наслідки неоднозначних сигналів, як-от твердження: зростання ШІ означає, що компанії повинні залучати більше ІТ-можливостей всередині компанії. Це може призвести до дорогих помилок, оскільки компанії переплачують за активи, які можуть бути в тренді, але не мають інших сильних сторін, таких як конкурентна диференціація або сприятлива економіка. Свідченням цього стало, мабуть, найбільш катастрофічне злиття всіх часів і народів: Time Warner з AOL під час бульбашки доткомів.

Що робити натомість? Для контрасту подивіться на PepsiCo, багатонаціональну компанію з виробництва продуктів харчування та напоїв. З 2012 по 2018 рік вона проводила конкурс «Do Us a Flavor» для картопляних чіпсів Lay’s, шукаючи ідеї від споживачів для наступного смаку. Насправді компанії не потрібні були нові ідеї — у неї їх багато, але це був чудовий спосіб відстежити, які смакові уподобання є популярними і де вони з’являються. (Переможець першого року: сирний часниковий хліб).

Зрештою, програма припинила своє існування частково через свою популярність — опрацювання до 3,8 мільйона заявок на рік вимагало величезної кількості робочого та управлінського часу. Конкурс мав характеристики ефективних програм, що відслідковують тренди: він виявляв тренди в режимі реального часу, був недорогим, мав конкретні наслідки і був об’єктивним. Незалежно від того, чи спонсоруєте ви конкурс, шукаєте інформацію на конференціях у суміжних галузях, розмовляєте з найбільш пристрасними користувачами, чи використовуєте інші методи, ці параметри допоможуть вам ефективно шукати тренди.

Стратегічні партнерства

Коли йдеться про інновації, ви не маєте обмежувати себе рамками своєї команди чи організації. Великі інновації можуть з’явитися завдяки співпраці з постачальниками, клієнтами, університетами, стартапами або компаніями, які використовують відповідні технології зовсім по-іншому.

Наприклад, компанія Levi Strauss, що виготовляє джинси, співпрацює з Google, щоб з’ясувати, що може дати користувачам «розумний» одяг. Але для цього потрібна цілеспрямована і віддана робота. Це означає, що вам потрібно знайти в команді людей, які будуть займатися довгостроковою розбудовою цих відносин, вести умоглядні розмови та полювати за можливостями партнерів, які можуть бути не одразу помітними. Ви ж не хочете стати Yahoo!, яка відмовилася співпрацювати з амбітною компанією Google на ранній стадії розвитку, що мала іншу бізнес-модель.

Що робити натомість? Тримайте в полі зору спеціалістів зі стратегічного технологічного партнерства. Нехай вони працюють у колаборації з основними бізнес-командами, які можуть використати ці партнерства для впровадження інновацій. Наприклад, багато фармацевтичних компаній мають такі партнерські офіси поблизу Массачусетського технологічного інституту, і цей підхід може бути відтворений у широкому спектрі галузей. Співпраця Johnson & Johnson з університетами не лише сприяє залученню інвестицій та дослідницьким партнерствам, але й надає лабораторні приміщення та послуги підтримки перспективним стартапам, не вимагаючи участі в акціонерному капіталі. Це може дати компанії Johnson & Johnson можливість отримати доступ до стартапу, коли настане відповідний момент. Плоди програми були значними — станом на 2023 рік 840 інкубацій компаній у цій мережі принесли понад 290 угод або партнерств із J&J.

Інтрапренерські програми

Куди йдуть співробітники з великими ідеями? Часто вони роблять свої великі ідеї маленькими, щоб їх було легше затвердити, або ж просто залишають компанію. Історія свідчить про те, як Стів Возняк пішов із HP, тому що компанія нічого не хотіла робити з його дизайном раннього персонального комп’ютера — Apple I. Насправді, вони відхиляли його п’ять разів! Організації, які щодня обслуговують основний бізнес, можуть вагатися, чи приймати ідеї на озброєння, оскільки вони не відповідають їхній операційній моделі, можуть виснажувати ресурси та займати надто багато часу, щоб окупитися. Аби подолати ці виклики, компаніям потрібно забезпечити структурований спосіб, щоб лідери ідей могли розвивати свої концепції, не беручи на себе надмірних зобов’язань щодо них до того, як вони будуть готові.

Що робити натомість? Заохочувати інтрапренерів — підприємців всередині компанії. У Google, де у співробітників може виникнути спокуса звільнитися і заснувати стартап, вони мають можливість позмагатися за фінансування і можливість працювати над своєю концепцією протягом шести місяців — із гарантією, що після цього вони зможуть повернутися на свою стару роботу. Оцінка керівництвом ідей частково ґрунтується на тому, скільки співробітників зголосилося працювати над ними. Якщо проєкт зазнає невдачі, людей, які стоять за ним, не карають. Gmail є чудовим прикладом того, як Google заохочує інтрапренерів. Коли ми брали інтерв’ю у Метта Вокуна (Matt Vokoun), віце-президента зі стратегії та бізнес-операцій Google, він сказав: «Це єдине, що змусило мене повірити в те, що Google серйозно ставиться до інновацій».

Інноваційні спільноти

Інновації часто виникають на перетині, але багатьом компаніям бракує можливостей для неформального спілкування між інноваторами, щоб побачити, до чого ведуть розмови. Це також може перетворити інновації на поодинокі зусилля. Забезпечення людей зі спільними інноваційними інтересами засобами для спілкування та обміну ідеями не коштує багато і не займає багато часу. Як мінімум, це допоможе зберегти їхню мотивацію. У кращому випадку, це може спричинити нові види міждисциплінарної співпраці, які відкриють раніше небачені вектори для змін. Не уподібнюйтесь компанії Atari, яку у розпачі покинув інший майбутній співзасновник Apple — Стів Джобс.

Що робити натомість? Вирощувати спільноту. Візьміть німецьку медико-біологічну компанію Bayer. Вона створила внутрішню спільноту з 700 інноваторів по всьому світу, які користуються спільними ресурсами, беруть участь у змаганнях один проти одного та призначають місцевих представників для участі у щорічних зборах. Ці зв’язки уможливлюють обговорення способів перехресного застосування методів, бізнес-моделей та інших можливостей, які можуть бути використані в різних бізнес-підрозділах. Наприклад, програма допомогла створити варіанти фінансування сільського господарства, які зараз пропонуються по всьому світу, частково завдяки ідеї, що виникла у відділах корпоративних фінансів і маркетингу Bayer у Греції.

* * *

За матеріалами HBR.

Ілюстрація: 87percent.co.uk