Дев’ять «підводних каменів» організаційних змін

Кількість провалів при реалізації програм організаційних змін залишається стабільно високою; можливо тому, що компанії не приділяють потрібної уваги прорахункам, які вже було зроблено кимось іншим. Девід Чаудрон (David Chaudron), консультант з 25-річним досвідом, керуючий партнер Organized Change Consultancy, сформулював дев’ять помилок, з якими він найчастіше стикався, допомагаючи виробничим та сервісним компаніям реалізовувати трансформаційні ініціативи.

Девід Чаудрон (David Chaudron)

1. Потрібно одне — робиться інше

Ця кумедна ситуація трапляється настільки часто, що не хочеться більше сміятись. Менеджер винаймає консультанта, аби запровадити щось дуже модне та «круте» (назвемо це «Х»). Провівши аналіз, консультант каже: «Вам не слід запроваджувати “Х” — компанії потрібно те, що називається “Y”». На що менеджер відповідає: «Можливо, ви й праві — але мій шеф вже знає, що я взявся реалізовувати “Х”». Наприклад, компанія винаймає когось для проведення тренінгів з розвитку непотрібних їй навичок. А багато фірм беруться запроваджувати низку IT-інструментів, при цьому керівники не хочуть визнати, що бізнес лихоманить не через брак технологічних «наворотів» — а тому що ніхто не подбав про інтеграцію існуючих систем.

Ще гірше, якщо цей казус проявляється в масштабах цілої компанії. Скажімо, керівники хапаються за певні інструменти (скажімо, "6 сигма"), вбачаючи в них засіб порятунку, хоча потрібно вчиняти радикальні кроки, наприклад, продати якійсь підрозділ замість того, аби надалі фінансувати напрям, що повільно вмирає.

2. Не впроваджуються системні зміни

Керівники мусять усвідомити, що повноцінна трансформація означає проведення багатопланових та подеколи болючих змін. Так, потрібно впровадити схему розподілення прибутку, переглянути підходи до атестації (а може й взагалі від неї відмовитись), кардинально модифікувати оргструктуру — перейти від функцій (виробництво, якість, розробка) до зорієнтованості на клієнта, процеси чи регіони. Крім цього, слід надати працівникам доступ до певної інформації, яка раніше призначалась виключно для керівників, та розширити повноваження персоналу, що працює «на передовій».

Якщо цього не зробити, виникне класична ситуація «лебідь, рак та щука», коли різні менеджери тягнутимуть бізнес в інший бік, спричиняючи безлад, спантеличення та ще більше віддаляючи компанію від успіху.

3. Формується невиправдано велика кількість команд

Деякі компанії, приступаючи до програми трансформацій, хочуть отримати десерт не після обіду, а перед ним. Так, одна організація, в якій працює 3 000 осіб, сформувала аж 70 команд для реалізації різних проектів у рамках концепції «6 сигма», при цьому відклавши «обід» або формулювання планів на тривалу перспективу та проведення системних змін «на потім». Також продуктивність роботи команд ніяк не оцінюється, а технічна підтримка, що їм надається, є суто символічною.

Така ситуація виникає, якщо організації вдалося успішно запровадити якусь одну ініціативу або якщо її керівники наслухались оповідей про «історії успіху» інших компаній. Але, на жаль, за таких умов більшість команд зазнають невдачі. Тому не дивно, що програма трансформацій починає пробуксовувати, що спричиняє розчарування навіть її найпалкіших прихильників.

А інколи керівники формують команду з тим, щоб передати їй певну проблему, сподіваючись таким чином уникнути складних рішень. Так, в одній софтверній компанії менеджер зібрав команду для запровадження проекту категорії «6 сигма», бо клієнт пожалівся на велику кількість «глюків». Члени команди швидко з’ясували, що проблема не в процесі, а в тому, що один із підлеглих цього управлінця погано виконував свою роботу. І менеджер чудово про це знав, але сподівався, що питання якось вирішиться без його участі.

4. На етапі планування програми не прийнято потрібних рішень

Не продумавши «архітектуру» ініціативи, організація інвестуватиме гроші в проект, що має мало шансів на успіх. Серед рішень, котрі слід прийняти на етапі планування: ширина та глибина охоплення компанії ініціативою, показники успіху, рівень задіяння персоналу, методи, що використовуватимуться. Зрештою, всім дуже добре відомо: якщо ви не знатимете, куди йдете, то навряд чи потрапите, куди потрібно.

5. Немає розуміння, коли краще брати готове рішення, а коли потрібно розробляти його «з нуля»

Чимало компаній воліють купувати готові розробки, гарно оздоблені різноманітними графічними вставками, де все розписано по кроках. Проте є «невелика» проблема: все це не обов’язково відповідатиме потребам вашої організації. Намагаючись «натягнути на голову» те, що їм не пасує, компанії поринають у вир формування нескінченної кількості команд та проведення нікому не потрібних тренінгів.

З іншого боку, організації схильні заражатись вірусом «зроблено не в нас», а тому починають «винаходити велосипед» в ситуаціях, коли це не потрібно. Так, завдяки цій «хворобі», один консультант заробив непогані гроші. Його одночасно запросили два виробника, які стикнулися зі схожими проблемами. Але вони люто ненавиділи один одного, а тому не могло бути мови про те, щоб обмінятися досвідом. Тож консультант працював з однією компанією, допомагаючи їй розробити певний компонент програми, а потім зі вже готовими напрацюваннями їхав до іншої. Один із секретів успішної імплементації полягає у визначенні — які аспекти ініціативи можна реалізувати на основі готових рішень, а які — потребують розробок, що відображають специфіку саме вашої компанії.

6. Проводяться нескінченні навчальні заходи

Якщо ви хочете, аби передбачений на навчання бюджет не «пішов на вітер», проводьте заходи з розвитку лише тих вмінь, які вам потрібні вже зараз. Дуже багато організацій навчають працівників різних речей, хоча й корисних, але на даний час їм непотрібних. А навіть якщо згодом ці вміння набувають актуальності — все одно доводиться проводити додаткове навчання, щоб «освіжити» раніше здобуті знання. Також нерідко через обмеженість ресурсів навчання членів команди проводиться поетапно. У підсумку хтось оволодів потрібними навичками — а хтось ні, що спричиняє ще більше спантеличення.

7. Бракує підтримки з боку топ-менеджменту

Менеджери середньої ланки часто жаліються, що керівники мало (або взагалі) не цікавляться тим, що вони роблять. Хоча, напевно, в цьому винні обидві сторони. По-перше, керівники вищих рівнів можуть повною мірою не усвідомлювати, яку саме підтримку вони повинні надати безпосереднім виконавцям проекту. По-друге, проектні команди подеколи фокусують зусилля на нецікавих для керівництва питаннях або заздалегідь не обговорюють з топами, яких повноважень та ресурсів вони потребуватимуть для успішної реалізації завдання. Тобто у багатьох випадках брак інтересу означає, що сторони вчасно не з’ясували своїх взаємних очікувань.

8. Бере гору культоманія

Здавалось б, у глибокій пошані до певного героя управлінського світу (скажімо до Едвардса Демінга (Edwards Deming) чи Стівена Кові (Stephen Covey)) не може бути нічого поганого. Але трапляється, що керівники готові сприймати тільки те, що колись вирік якійсь управлінський гуру, а все інше ними відкидається. Подеколи ця «хвороба» проявляється ще в небезпечнішій формі. «Проковтнувши» якусь модну концепцію, компанія відмовляється від усього, що з нею не пов’язано. Навіть доходить до анекдотів. Так, один клієнт сказав, що його не цікавить оргструктура, яка ґрунтується на командах, бо «це не 6 сигма». Щось аналогічне трапилось зі словом «реінжиніринг» в латиноамериканських компаніях, де воно використовувалось настільки недоречно, що зараз людей починає нудити при одному згадуванні про цю концепцію.

9. Не вимірюються результати

Організації не дуже люблять вимірювати результативність програми змін. Ще гірше, коли вони в першу чергу прагнуть намалювати картину «світлого майбутнього», докладаючи до цього неабияких зусиль. Відповідно, 1) компанія навіть й думати не хоче про те, що потрібні дані слід збирати перед впровадженням ініціативи (а не після цього); 2) трансформаційна програма може використовуватись в «політичних» цілях. Скажімо, хтось захоче вислужитись перед керівництвом, показуючи, яких вражаючих результатів він нібито досяг; а хтось ще може навмисно гальмувати реалізацію проекту (або навіть й нівелювати те, що зроблено), аби таким чином «підставити підніжку» своєму колезі.

За матеріалами "Nine Pitfalls of Organizational Change", TheManager.org.